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企业CIO谈如何针对ERP的选型和实施 |
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作者：中国计算机报 李林 |
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一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统。企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件，选软件也不是按大企业、小企业来区分，我认为要根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件，见表1。 表1根据不同企业特点选择不同的软件
 软件平台的选择也与企业情况有关，总体来说，应该选用技术起点高、有发展前途的软件产品，但也不必一味追求先进性。现在一些软件商刻意宣传自己的ERP是基于互联网、界面是Web浏览器的产品。企业一方面要考查他的产品是否可靠成熟，也要看自己企业是不是跨地区的，而且有不可避免的计算机异构环境，非得建局域网不可。否则，基于局域网的客户机/服务器（C/S）为平台的ERP也是比较现实而且运行效率高的选择。
总体规划和阶段目标
1.综观全局制定总目标
企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化，信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度来规划企业信息化建设。
我认为企业优化至少应包括以下几个方面：产业结构优化、经营过程优化、产品结构优化。总体规划要充分考虑：产业结构优化对信息建设的新需求；企业经营过程重构对信息化的要求；产品结构的优化带来设计和管理的优化；集成原则，企业中的各个经营环节（设计、管理、制造）是不可分割的，需要统一考虑。
并且整个经营过程实质上是一个信息的采集、加工和传递的处理过程。
2.抓住主要矛盾落实近期目标
在总体规划的指导下，分析当前企业经营的主要矛盾，综合客观条件，确定近期目标。ERP是一个庞大的系统，企业实施ERP同样也是一个较复杂的系统工程，因此，成功实施ERP的策略是：针对需求，明确目标，逐步实施，逐步见效，不断完善。随着企业外部环境的变化，企业对ERP的需求也在不断变化，只有企业有了应用需求，才能推动应用向纵深发展。
不能因为用户一时认识不到位而轻易修改软件。
合作伙伴胜于软件供应商
1.发展咨询业，推动ERP实施
没有经历过ERP实施过程的人，很难说清楚企业应该如何筹划和实施ERP，因此一个企业想上ERP项目时需要得到专家的帮助。北京第一机床厂实施MRPⅡ是借助了联合国援款项目，上马之前做了多年技术准备，包括到美国、日本、德国实施MRPⅡ的企业考察。企业派出30人到美国和加拿大参加技术培训，所有这些活动对北京一机床厂实施MRPⅡ直至又在企业成功实施基础上将软件移植，开发有自主版权的企业管理信息系统EMIS都奠定了良好的基础。但不是每个企业都有这样好的条件培养自己的人才，他们需要社会上咨询专家的帮助。
2.选择好的合作伙伴
MRPⅡ的实施绝对不是单方行为，它是双方互相促进的过程。因此软件商售后服务上的保证成为关键。
ERP在整个实施过程中会遇到许多与现有流程相冲突的环节。这些问题的解决，得力于工厂领导的有力支持和正确的工作方法，同样也离不开软件商的大力支持。合作伙伴不同于单纯软件商，好的合作伙伴应具备:
有丰富的实施经验，贯彻系统的实施方法论，可大大缩短实施周期；
对企业的情况比较熟悉，遇到事情比较容易沟通，对客户的需求能够给予指导性意见；
对已确认的需求能够快速完成软件开发，体现了雄厚的软件开发实力；
对数据准备和编码形成了完整的体系，因而在培训和编码指导上体现系统性。
软件商原则性强。实施ERP的用户，原管理流程多少存在缺陷，而原型软件融合了国内外的先进管理理念，因而要求在考察厂方的二次开发需求时，应给予辨认，对于软件中符合先进管理理念的功能，一定要坚持。
ERP实施是核心
1.借鉴成功实施ERP的经验
很多企业成功实施ERP的经验值得借鉴和总结，以供兄弟企业借鉴和参考。
（1）抓人的观念转变
ERP实施的过程必然伴随管理模式的改变，因此人的观念转变至关重要。ERP强调信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一机床厂实施ERP有很长的时间难以做到物流与资金流一体化管理，生产处职责主要是抓产品成套，保按期交货，对控制生产资金没有直接责任，因此对严格执行MRP计划控制物料投入重视不够；又如生产技术准备部门对技术文档的正确性负责，长时间强调产品技术文件要整图后数据才能输入计算机，造成新产品不能及时纳入MRP管理。经过人们观念逐步向全厂一盘棋方向转变，才逐渐做到各部门协调工作，使计算机应用畅通无阻。
（2）发挥项目主管的关键作用
北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵，仅用9个月就全面实现ERP功能。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。刘主任把有关MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展十分顺利。
（3）业务部门主抓和严格的计划管理
中国三江航天工业集团由于国防建设需要，急于引进MRPⅡ系统。该企业产品极其复杂，质量监控严格。在集团指挥下，两个研究所和8个厂协同生产，只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要因素是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立专门的MRPⅡ办公室，实行半军事化的严格管理。
（4）不怕基础差，一把手决心大
北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时，销售收入才600元，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈情况就了解了；企业扩大后，分布在好几个厂区，企业管理者就感到失控了。该企业要根据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的总经理把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过两年的努力，他们把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。
2.推动ERP与传统管理的较量
在实施ERP的过程中，始终存在新技术与旧管理模式的矛盾，特别是国有企业长期以来形成了一套固有的管理模式，管理干部希望计算机辅助管理系统去模仿手工管理，模仿得越像，他觉得越好用。可以说，这是新技术与旧管理模式的“碰撞”，常常是新技术难以冲破旧的管理模式，而是去适应旧的管理模式。但是在市场经济冲击下，企业不得不改变旧的管理模式时，管理干部却又非常乐于接纳新技术。因此，在实施ERP时，一定要解决这些矛盾：
实施MRP计划管理还是维持生产调度管理；从以生产为中心提升到以资金运作为中心；解决MRPⅡ实施的瓶颈——产品数据维护问题；部门壁垒与立足全局的矛盾；管理透明与模糊管理的较量、严密控制与松散管理的较量。
ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了，也就是说“应用是检验ERP的真理”。(end)
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(9/5/2005) |
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