从管理故事谈ERP咨询商的选择

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 管理故事：父子卖驴 从前有个父亲带着儿子要去市场卖驴子，驴子走在前头，父子俩随行在后，村里的小姐看了都觉得很可笑。“真傻啊！骑着驴子去多好，却在这沙尘滚滚的路上漫步。” “对啊！说的对啊！”父亲突然觉得很有道理。“孩子，骑上驴子吧！我会跟在旁边，不会让你掉下来的！”父亲让孩子骑在驴子上，自己则跟在旁边走着。 这时，对面走来二个父亲的朋友。“喂！喂！让孩子骑驴，自己却徒步，算什么！现在就这么宠孩子将来还得了！为了孩子的健康，应该叫他走路才对，让他走路，让他走路！” “噢！对呀！有道理。”于是父亲让孩子下来，自己则骑上驴背。孩子跟在驴子前面，蹒跚的走着。 走着走着，碰见一个挤牛奶的女孩。女孩用责备的口吻说：“哎唷！世间竟有这么残酷的父亲，自己轻轻松松的骑在驴背上，却让那么小的孩子走路，真可怜。瞧，那孩子多痛苦，东倒西歪地跟在后头，实在可怜啊！”“是啊！你说的有理！”父亲点头赞同。于是，父亲叫孩子也骑到驴背上，朝着市场的方向前进。驴子同时要载两个人，渐渐的举步非常吃力，呼吸急促，角摇摇晃晃的发抖。 可是父亲并没有发觉，还轻轻松松的哼着歌曲，一边在驴背上摇晃呢！驴子好不容易的走到教堂前，喘了一大口气，休息、休息。 教堂前面正站了一位牧师，叫住了他们。“喂！喂！请等一下，让那么弱小的动物在两个人，驴子太可怜了。你们要去那里呢？”“我们正要带这匹驴子去市场卖呀！”“哦！这更有问题。我看你们还没走进市场，驴子就先累死了，恐怕还卖不出去呢！信不信由你。” “那么，该怎么办呢？”“把驴子扛着去吧！”“好！有道理。” 父子两立刻从驴背上跳下来，然后把驴子的角绑起来，再用棍子扛着驴子。这样扛着，当然非常重，所以父子两胀红了脸，摇摇晃晃的喊着：“怎么这么重呢！” 看见这情景的人都呆住了。“真是奇怪的人啊！” 扛着驴子的父子不久走到一座桥上。“孩子，市场快到了，再忍耐一会儿吧！”父亲虽然这么说，可是自己和孩子都已经累的精疲力尽了。驴子毕竟是驴子，被倒吊着反而痛苦得不得了，不但口吐白沫，还粗暴的扭动起来。“嘿！乖一点啊！”父亲严厉的斥骂着，可是驴子不听，扭动的更厉害，结果，棍子啪的一声折断了。绳子也弄断了，驴子倒栽葱似的掉进河里。很不凑巧，雨后河水暴涨，驴子就在那瞬间，被急流吞没，看不见踪影了。“啊！怎么会这样呢？这都是一味在听别人的意见，而产生最严重的后果啊！”父子两只好垂头丧气的走回家。 启示与思考： 一些实施ERP的企业对ERP系统的了解甚少，甚至一无所知。如果企业实施的是小型ERP系统，系统规划、软件开发、销售、技术支持和运行维护一般可以由软件提供商一并完成，可以不需要咨询商的参与。如果企业实施的是大型ERP系统，首先要找的并不应该是软件提供商，而应该是专业的咨询公司。通过聘请颇有行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，将企业的核心问题归纳出来，得出企业最需要什么样的管理和相应的ERP软件，为选型和后续工作做好充分铺垫。咨询商、企业、ERP提供商三者之间的关系既是相互独立又是相互联系的，咨询商作为一个中立的外部力量，它的作用具有很强的积极意义。 然而，在国内ERP咨询商主要国外的咨询团队，国内的以大学教授为主体和以软件公司主体的咨询团队组成，可以说公司实力参次不齐，人员素质高低不一，国外的水地不服，国内的学者实践经验不足，软件公司实践有余，却理论沟通能力不足，以至于造成咨询不能针对企业的实际情况对症下药，造成像父子买驴一样，不知道应该听谁的才是对的，最终造成企业投入巨资却ERP实施失败，企业管理更加混乱。像父子一样花费了大量的力气，综引来不同的批评声，驴子没有卖成，最终反而竹篮子打水一场空。 所以企业在选择咨询商必须对以下几个问题有一个充分的调查与了解： （1）咨询顾问是否具备多方面的综合能力和素质。如财务知识、企业管理能力、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等，只有这样咨询公司才能够准确把握和描述企业应用需求，并为企业制定合理的技术处理方案。 （2）咨询公司是否对各家ERP厂商有着专业化的分析和理解。只有这样它才可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的ERP软件产品，并辅助企业进行软件的安装、调试和系统集成。 （3）咨询公司是否具有相当丰富的行业ERP咨询经验，是否有一些相当成功的本行业的成功案例。只有这样企业才可以借助咨询公司已有的本行业ERP咨询经验，来提高ERP件实施的成功率。 （4）咨询公司作为“第三方”，是否具备 “独立、客观、公正、客户至上”服务态度。咨询公司和ERP厂商应该做到优势互补，如果咨询公司在ERP实施过程中演变成为ERP厂商的销售队伍和实施队伍，独立性非常差，这样咨询公司所做的软件选型、实施效果评估很难做到客观性和公正性。 （5）咨询公司是否与ERP厂商保持有正常的密切的关系。咨询公司所提供的服务必须建立在ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平、项目的完成质量也部分取决于ERP产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。 （6）咨询公司的员工水平是否很高，员工的队伍是否稳定。因为即使员工的水平非常高，如果员工的队伍不稳定，流失率相当的高，也会由于新加入的员工对项目的不熟悉，出现由于人员的转换引起的实施时间加大，实施进度的脱节，甚至导致ERP实施的失败。 （7）咨询公司的收费是不是合理或者费用太高。如果收费太高，公司的财力能否负担起，如果因此出现财务危机，也会影响到ERP的实施质量与实施结果，甚至会因为财力的不足使实施周期拉长和影响企业的正常经营，其后果不堪设想。 通过几年的ERP实施经验我认为，如果企业的ERP项目不太大（一般在100万以下）专门请一个咨询公司的必要性不大。因为这样的话咨询费用在项目中比例会很大，我们可以考虑让ERP厂商一并完成这个工作，也可以通过让企业的内部员工通过送出去“充电”，或者聘请一个CIO来完成此角色也是一种不错的选择。 如果是大型的ERP项目，一定要请咨询公司。在考虑公司财力的情况下，把具有“独立、客观、公正”和良好口碑和品牌价值的咨询公司作为首选。也通过投标的形式，邀请专家对多家咨询商（不要太多）进行比较并根据公司需要解决的关键问题从中做出选择。 总而言之，企业一定根据自身的资源，对咨询公司进行全面、系统的比较，最终选择一个适合企业的ERP咨询商（我同时认为咨询顾问经验丰富与否和能否为用户提供一套完整的解决方案是最关键因素）。最终实现咨询商作为ERP提供商与应用企业之间的桥梁作用，对ERP实施起到推动作用，使ERP和企业管理融合在一起，提升企业的竞争力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/26/2005)