一家跨国咨询企业的CRM实施

作者：Wai Kok Ming, Alva

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 背 景 我们公司是一家跨国咨询企业，咨询领域包括房地产、工程基建、建筑和工业。我们的总部位于英国并在全球20余个国家内设有办事处，包括欧洲、亚洲、非洲和中东，致力于为企业提供商业支持和项目服务解决方案，帮助它们规划，创造和管理资产。我就职于IT咨询部门，负责实施企业资产管理系统。我们的远景是为客户提供高价值的企业基础建设和环境建设，成为客户心中的首选。 作为一家B2B咨询企业，我们80%的员工都要直接与客户联络。为了使他们的工作有效而有力我们必须借助客户关系管理来管理企业的营销，客户服务和销售支持。本来我们已经配备了一个CRM系统，但是这个系统太过专注于英国市场以至于我们在英国以外的员工没有发现它有什么作用。采用CRMBodyCheckTM 方法对我公司在客户、战略、人、流程和系统等领域的成熟度进行评估之后我发现最薄弱的一环就是流程的成熟和完备性。到目前为止我们都忽略了流程这一关键的成功因素。 考虑到我们的办事处分布于全球20余个国家，信息流的实时性问题显得尤为突出。我们拥有一个部署精良的企业内部互联网平台，CRM系统正是运行其上。这样，所有员工就能不受时间和地域限制地访问CRM系统内的信息。然而，我们所面临的问题是信息更新。所有的信息更新工作都得在英国总部完成。位于其它国家的员工必须通过电子邮件向英国总部集中申请信息更新。之所以这样做的初衷在于保证信息的准确性和连续性。但是，随着时间的推移这种做法渐渐演变成了信息处理过程中的瓶颈。此外，通过电子邮件传递给英国的信息其详细性和结构化程度还不足以满足分析的需求。因此，我们现在需要重新设计信息流处理流程，形成一个有效，实时和以客户为中心的流程。 客户金字塔 首先，我们要仔细观察客户金字塔以确保流程重构与客户金字塔及战略相统一。我们总共拥有1,572位活跃客户。我们将每年对企业收入贡献大于500000英镑的客户定义为关键客户或称顶层客户。我们有49位这样的顶层客户，约占所有活跃客户的3%，他们的贡献占企业总收入的54%。而75个大客户每年分别为企业带来的200000英镑到500000英镑的收入，他们占活跃客户的5%，其贡献的收入占总收入17%。我们有109位中型客户，占活跃客户的7%，占总收入的11%。这些中型客户每年分别为企业贡献100000英镑到200000英镑的收入。剩余的1,339位小客户占了活跃客户的85%，但其对收入的贡献只占总收入的18%。我们的客户金字塔描述如下。 从上面的客户金字塔可以看出，我们15%的客户产生了82%的收入。因此用于改善客户关注度（包括客户满意度、忠诚度、价值及客户处理流程有效性）的资源分配应以这15%的顶层，大客户和中型客户为中心。此外我们还需关注那些有成长潜力的边缘客户，努力使他们向上攀升。所有这些已识别出的客户都应成为我们在重新设计信息流处理流程时的重点。 设计新流程的必要性 进一步观察这些客户之后我们发现他们中大多数都是跨国企业，就像我们那样。因此，我们可以利用自身的跨国优势将客户，从一个地点扩展到世界各地的许多个地方去。使隶属于某一办公室的客户转移到全球其它办公室去需要考虑许多因素。 首先，客户当前的满意度和忠诚度必须十分高，从而确保有足够高的情感忠诚度。其次，他们在其它国家的办公室还没有为现有的服务提供商所折服，因此他们也不会非常忠诚于这些服务提供商——如果是他们已无法容忍现有服务提供商并正在积极寻找替代者那当然是最好了。第三，我们必须向客户证明，选择我们作为其多个国家的服务提供商将意味着更优惠的价格和更好的服务——这种做法有时能够吸引那些虽然不急着找替代者但也不必忠心于现有服务提供商的客户。 另一方面来说，如果我们无法使客户在某个国家内得到满意的服务，那么很有可能这位客户在另外一些国家也会放弃你或者不再够买你的产品。所有这些需求都指明我们需要设计一个新的实时客户服务系统，获取详细的联络记录，并使其成为现有CRM系统的一部分。 考虑过企业的全球现状之后，我们下面重点来看一下成长迅速的亚太区域市场，尤其是中国市场。公司在亚洲地区开展业务已逾25年，如今我们更是全情投入中国市场。我们的区域总公司设在香港。由于有大量的中国企业成为我们的目标客户，因此我们的最佳关注点应是在中国设有分公司的国外企业。我们处于极为有利的位置，因为通过这些客户在其它国家享受到的本公司优质服务，我们可以证明自己的能力。这完全可以通过我们重新设计的实时客户服务系统来实现。 另一方面，在管理中国大陆的项目时我们遇到的主要困难是现场项目团队与香港办公室的区域管理层之间交流不得力。重新设计信息流处理流程之后我们将始终掌握最新讯息从而给现场团队以正确、及时的指导，在问题还没有扩大之前就予以补救从而为客户带来高质量的服务。同时这也能帮助我们进一步提升中国市场的客户满意度，使客户从愉快上升到“推崇”，进而在中国市场建立起情感忠诚。 变革现有的CRM系统 考虑完CRM战略与需求之后，该是时候归纳一下信息流处理流程的设计了。我们目前的CRM系统可以通过公司内部互联网进行访问。因此，我们要改变我们的As-Is流程，这样那80%直接与客户接触的员工就能随时输入或更新CRM系统中的信息。这些客户接触包括普通的查询、下订单、抱怨、信息搜集和分类时的通信，或日常帮助请求。 我们还应引入监控流程以供所有员工遵循。通过追踪每件案子的细节，我们就能创建出一个有价值的知识库，它既可用于服务现有客户也可在将来用于向同一客户在其它国家的分公司销售更多服务。同时也有助于我们进行客户抱怨根源分析，使我们得以了解和观察目前是否让客户接受了糟糕的服务或错误的产品/系统推荐从而最终提供完美的服务。 我们有一个工作注册系统，客户联络中的每项工作都有自己的工作代码。然而，我们还需要有一个客户代码将同一客户涉及的不同项目联系起来。此外，用于标识项目所在地的项目位置信息也必不可少，比如说我们在哪个国家为哪个客户提供服务。新信息流的设计通过不断参考来自客户的声音并将客户服务信息融入业务流程从而有效的提升客户体验。 三类服务 我们的服务划分为3类——咨询、管理、商业支持、维护及建设。这三类服务中的项目性质截然不同，因此它们对客户联络记录系统的功能需求也各不相同。 无论是商业支持，维护&工程管理，我们都必须记录下用户的日常支持与维护请求并追踪每个请求的响应情况和完成时间。此外，我们还需根据与客户达成的服务等级要求对绩效予以监控。我们应该为所有这三个分类的服务提供常规功能同时客户化某些特定功能以满足不同分类中客户的需求。 由此可见，重新设计客户联络记录系统并使其成为现有CRM系统的一部分我们就可确保它不仅适合于所有三类服务同时，也能够为跨越这三类服务的同一客户提供优质服务。更近一步，有了这个改善后的CRM系统我们还可以根据现有客户的需求和期望推陈出新。 我们的客户分区 从客户分区的角度而言，我们必须确保重新设计的客户联络记录系统既能够满足所有分区客户的共同需求也能够满足不同分区客户的特殊需求。 我们的客户可以划分为四个部分，也即，不动产、工程建筑、公共和工业部门。在不动产部分，我们的子分区包括商业开发商、酒店、私人住宅、零售业、银行及金融机构。在工程基建部分我们的子分区有航空、高速公路、铁路、水利、电力。在公共部分，我们的客户子分类包括教育机构，医疗卫生组织，公共住房管理机构和政府。在工业部门，我们有核工业、医药、石化、石油及天然气，制造业和电信这几个子分区。 这四个主要分区中的客户对于项目的要求有很大差异。此外在不同分区内的行业最佳实施也迥然不同。另一方面，处于同一分区下不同子分区的客户却有着相似的需求。因此，以这样一种垂直的分类方法我们对客户联络记录的管理相比以前就更显组织性，从而更好地完成CRM服务于营销，客户服务和销售支持的目的。 设计新流程时需要考虑的因素 流程设计的首要步骤是结构化分层次定义所有可能的客户联络类型，随后利用这些信息就可以进行有效的分析。 因此，我们的目标之一就是要确保客户联络层次是100%的为我们所度身定制而不仅仅是抄袭其它公司客户服务系统采用的标准流程。只有这样我们才能对客户联络数据进行联机分析处理(OLAP)从而获取有用的信息。我们可以完成的商业分析包括客户联络层次分析、抱怨分析、客户分段、客户分类、背叛预测、风险评定、渠道分析和销售预测。这些商业分析能够让我们全面观察客户及其历史信息。 集中输入数据的初衷是要保持信息的准确性和简要性。因此在新信息流处理流程的设计中，我们必须保证相关人员通过世界各地分公司直接输入或更新的客户联络记录具有非常高的准确性和简洁性。 为了使变革流程成功进行，在整个变革管理过程中整个企业必须统一战线抱成一团。业务和流程的变革都必须一步一步经过仔细考虑。 首先，项目组的成员必须负起责任，保持CRM系统中的客户联络记录准确和简明。这在一定程度上可以改善员工的表现，使他们更加注意以客户为中心。第二，我们的客户服务部门及分布于不同国家的区域团队必须仔细观察本国产生的客户联络记录，在各地区团队间就企业的客户服务综合表现进行定期的联合评估。第三，我们的营销部门，随同另外一些国家内的团队应经常进行联合讨论、会议和评估回顾，这样做有助于发现每个国家内产生的商业机会。第四，我们的销售部门应利用来自CRM系统的客户联络记录洞悉更多有关售后查询或要求的信息从而进一步了解客户需求。第五，工作于英国总部的中央数据输入团队将进行重组，因为他们的数据输入量会大大减少。可以把这些员工安排去支持营销和客户服务部门进行客户联络记录的商业分析。 变革管理是成功之关键 企业组织内部协调并不足够，彻底的变革管理才是成功之关键。一个强大的项目团队对于推动和引领这些变革而言是不可或缺的。最能体现管理层参与度的方法是让部分英国总部和区域办公室的高层担当项目负责人。这样做有助于提高全体员工对流程变革的重视程度，与此同时也向他们传递了这样一个信息：“正常运行”。 除此之外还必须为那即将成为新系统用户的80%的员工提供足够的培训，为世界各地的项目经理提供足够的实施后指导。 并且，我们也可以联系绩效管理系统给予员工更多奖励，刺激他们有效使用改善后的CRM系统。那些通过使用改善后的CRM系统而确实提高了工作表现的员工应根据其表现给予奖金。同时，员工也会意识到他们从改善了的CRM系统中得到了更多的重要客户信息，这是大家共同努力的结果。由此可见，信息流处理流程的变革不仅改善了企业的绩效同时也让员工们受益匪浅。 此外，我们也得以识别出客户需求并能够深入透彻地了解他们。 也就是说我们能够通过改善了的CRM系统进行商业分析，获得更为深入的客户需求信息，并通过不懈的努力而最终满足其需求。当然，这在潜移默化中也会提高客户的期望值，但是作为一名业界领导者我们理应追求卓越。我们认为这种以绩效为驱动的流程变革是CRM实施成功与否的关键所在。 关于作者 Alva Wai是Management Reports International, an Intuit? Company的高级技术顾问，致力于房地产及设备管理系统的执行。他为客户提供咨询服务已有多年的丰富经验，其客户包括大型银行、电信公司、高等院校及政府部门。在他加入MRI公司之前，曾就职于房地产及设备管理咨询公司、以及HKSAR的政府产业署。 Alva拥有香港大学工程学士学位，荣获“最高（一级）学位”，在“学院优异生榜”中也是榜上有名。2004年12月获得香港大学电子商务及计算机网络课程理工硕士学位。(end)

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