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高效供应链是怎样炼成的
作者:
通过各部门的沟通统一真实需求,可以减少不必要的库存环节,把多出来的资源投到该去地方
不久前,我在上海遇到一个货代公司的经理,是一个做得很不错的民营企业家,他向我抱怨马士基的服务质量不好,并且说如果换作别的企业,肯定不会提供这种质量的服务。
马士基的经理后来向我解释,这是因为他不是马士基的大客户。如果是沃尔玛、家乐福的经理到了中国,不管是在哪里,马士基的经理都会在第一时间赶过去接待。在马士基,哪些客户应该得到哪种服务,都有一个明确的定位,经理们进行客户关系管理时都有章可循。
如果从客户的角度来看,这样的做法当然是无法得到认同的,但如果从马士基这边考虑,不可否认,他们的客户关系管理是很成功的。像马士基这样的企业,业务往往比较多,因此优秀企业的客户关系管理还有一个重要内容,就是当客户比较多、时间不够用的时候,哪些客户是必须满足的,哪些客户是企业的主要服务对象。
现在企业在谈供应链管理 时,ATP和CTP是较常提到的字眼。ATP是available to promise,指产品已经有了,可以去承诺客户了;CTP是capable to promise,也就是说产品不一定有,但是企业有这个生产能力,可以承诺客户。虽然二者概念差不多,但操作起来却有很大的差别,接受订单并做出承诺不是销售人员随口就能答应的事,他得首先确认企业现有的供应链情况能满足客户的需求。
从服务客户角度出发的供应链可以分成好几个计划,包括需求计划、供应计划、库存管理、配置计划、生产计划、销售计划等。
需求计划是供应计划的前提,它是将历史数据、客户订单以及销售部门的预测数据进行整合后产生的。在做需求计划时必须要对需求进行细分,一般情况下,宏观方面的需求应单独列出一个单子,再按产品线细分。产品分成几层,每种产品生产多少,客户对这种产品有什么需求,采用哪种销售渠道,这些不同的情况在需求计划中都必须有所体现,这样管理才够准确。
由于信息量太大,要把它分准确是一件不容易的事,所以管理往往得借助IT系统。做好需求计划在整个供应链流程中很重要,只有在分得比较准确的情况下,才能准确知道具体的做法会造成什么影响,供应计划才会有章可循。
接下来最重要的,是被称做S&OP(sales & operation planning,销售和运营计划) 的系统。为什么要把销售和运营放在一起来讲呢?因为在供应链管理得好的企业,这是一个非常重要的流程,销售部门和生产部门通过沟通,产生一个双方都认可的预测数据,这样就能减少库存。否则,生产部门可能认为,销售部门并不需要这么多产品,结果生产就会跟不上销售需要;而销售部门的人也可能认为,本部门报上的产品数量,生产部门也许会打折扣,因此在报数目时就要增加一些。这样双方都增加一点,库存就增加了,牛鞭效益也就出来了。
通过两个部门的沟通来统一真实需求,可以减少好几个环节的库存。这不仅减少生产浪费,还可以节省人力资源 。通过尽可能精确的预测,把多出来的资源投到别的地方去,也能创造不少效益。
企业的生产和销售是最大的两块业务,这两个部门的沟通协调,不一定要上一个IT系统,最重要的是双方都要有这个意识,能定期坐到一块来做计划。当然最好的办法是有一个人来统一协调,供应链经理有可能来做这项工作,但协调的真正成效究竟如何,还要看他在公司中所处的位置。一般情况下,企业的物流经理比生产经理和销售经理的地位低,协调销售和生产部门的能力也不一定够。
计划还包括生产调度、产能安排、大致的生产计划、优化生产程序、包括成本问题在内有哪些限制,都是统一协调的人应该决策的事情。凌驾于这些计划之上的,是企业整个网络的大方向和大框架,网络必须设计有序,不能出现大差错。而且,再好的网络也只有半年的有效期,每过半年,就应对这个网络重新进行市场评估和修改,这是比量的增加更难的事。
(end)
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(6/12/2004)
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