家族式管理考验民企"命数"

作者：南方日报 郑子轩

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 日前发表的由中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书，披露了一个让人担忧的现象:20余年来，中国长寿的优秀民营企业确实凤毛麟角，短命的优秀民营企业则比比皆是。而今年“两会”期间，全国政协委员高天乐在谈及民企命运时也曾忧心忡忡。他说，中国民企的平均寿命只有2年零7个月。而在上述这本蓝皮书里，笔者看到一组类似的统计数据——全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60%的民企在5年内破产，85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。 静而观之，我们不难发现，近些年来不少在经济舞台上曾经名噪大江南北的企业没过几年就有如巨星陨落。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，更多的时候则是各领风骚三五个月。民营企业这种“火烧稻草芯，速燃速熄”的生存状况着实让人倍感唏嘘。 “短命”何以成为中国民企群落中存在的一个十分普遍的现象？一直以来，许多人认为，缺乏居安思危的忧患意识是导致中国民企短命的一个重要原因。事实上我们应该看到，尤其是加入WTO之后这几年来，中国大多数的民企正在努力摆脱“小富即安”的思维，他们在树立忧患意识方面已经颇有“建树”，越来越懂得要在市场经济和世界经济一体化趋势下去设法求生存、谋发展。基于此，笔者以为，就中国民企自身而言，其目前普遍“短命”的原因已不再是意识问题，而他们企业管理模式普遍家族化的现实正越来越令其致命。 上述蓝皮书披露，目前中国的民企九成以上是家族企业。虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。 客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。换言之，对于中国的民企而言，家族企业的生命力依然是很强的。但由于中国的家族企业有着太多不规范的地方，其胡雪岩式的规律意识浓而规则意识差。因此，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。 从长期来看，企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过程。家族企业的创业者们应该结合实际情况，突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。譬如，采取对自己家族股份的主动稀释、或者积极参与培育职业经理人。越过这道坎，企业就更可能取得可持续发展；反之，如果这一层茧也破不了，就难言向现代意义上的企业的转变了。 当然，从短期来看，对于中国大多数家族企业来讲，转型的话题还稍显奢侈。毕竟，他们由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操作中并不是一句话就能解决的。家族企业产权多元化的过程中，更应保持审慎的态度，把握好多元化的“度”，并保证改革后的企业继续保持高效，力争寻求到家族制与现代企业制度二者之间的契合点。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/6/2005)