HR薪酬机制：不能不解决的"内部危机"

作者：财经时报 胡少敏

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善，就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。一个恰当的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。然而，从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公不仅会增加人力资源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。 总体来说，旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题： 1.员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比发达地区落后10年； 2.没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀； 3.薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生； 4.企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。 对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键议题有以下几个方面：确定岗位职责；制订岗位业绩指标；建立考核方法和程序；完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；调整管理人员工资水平；确定薪酬水平，划分收入分配方法；完善建立技术及销售人员激励考核制度。 在解决企业薪酬体制的设计和完善问题时，通常而有效的手段是：首先从岗位分析和评估着手，建立起内外部相对公平的薪酬体系；其次，进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题。在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平。 最关键的地方在于薪酬设计，这需要通盘考虑多方面的因素。包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，应当考虑其职位等级、技能、资历和个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门对总体薪酬水平做出准确的预算。人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训，是保证薪酬改革成功的因素之一。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/2/2005)