高群耀的中国功夫

作者：软件世界 孙泠

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 用古今中外智慧，成天时地利人和。 这是走进高群耀的办公室里悬挂的，映入眼帘的是一幅颇具哲理的书法对联——用古今中外智慧，成天时地利人和，而三年前在三年前他担任微软中国总裁时，办公室最显眼的位置摆放的是一面美国国旗。 发展是硬道理。让高群耀真正挺直腰杆的是他与他的团队交出的一份漂亮的成绩单：2004年，Autodesk中国内地销售业绩的年增长率达到52%。更为让高群耀满意的是：，Autodesk在中国的形象正在转变为富有亲和力的“和气生财”。 回归两年后的今天，高群耀以高票当选“2004年中国软件企业十大领军人物”。评审委员会对他的评价是：作为本土地职业经理人的杰出代表，他的职业历程为发展中国软件产业和跨国公司本地化进程探索出了一条全新的路。 …… 突破“本地化”之困 从今天的结果来看，无论是十年前初次担起Autodesk中国的大梁，还是五年前坐上微软中国的宝座，从今天的结果来看，高群耀都在为着今天的事业进行体验和铺垫。 面对既富有潜力又超乎想象复杂的中国市场，执著的Autodesk 的CEO卡萝·巴茨始终都没有放弃寻找一名关键人物来领军中国业务的努力——在高群耀离开的三年中，Autodesk如走马灯般换了四任中国区总裁。 在卡萝·巴茨眼中，中国市场与高群耀是密不可分的。“拥有Jack(高群耀英文名)，我们在中国市场的潜力就会更大，也敢对中国投入更大，因为他具备及时并充分利用市场机会的能力。”卡萝对高群耀的赏识来自于十年前，高群耀与中国政府部门成功合作，让中国数十万设计人员甩掉图板，应用Autodesk的正版产品。 12十二年间，把一家经营管理不善的公司变成了“华尔街第一股”，卡萝的管理才能让人叹服，而她对中国前瞻性看法与始终一贯的强烈兴趣则进一步证明了她的非凡。 就在高群耀再次重返Autodesk之后的当天，一个“中国事业特别委员会”成立了。委员会由公司的CEO、COO、负责销售的副总裁、高群耀和另一位负责亚太事务的副总裁五人组成。每季度开一次中国业务探讨会，有关中国业务的任何特别措施和决策都由委员会当场拍板决定。委员会的作用是为中国提供一个与公司最高决策层之间的直通车，确保启动与完成重大决策过程的及时性和准确性，让高群耀和中国团队可以把精力集中在创新和应对复杂多变的中国市场上，而不是耽误在把总部里各种相关人员变成中国专家的无数‘“内部回合’”中。 “中国的软件行当不好干，已经是路人皆知的事情。”产业不成熟，对知识产权的认可相对薄弱等等原因都阻碍了中国软件成为电信、PC那样在全球数一数二的大规模产业化力量。熟知的跨国软件公司在中国的业务比例大多不超过全球业务百分之一，这样的价值比例，又有多少企业总部会把时间和精力多投给这个不成规模、远未成熟的市场？ 有些公司干脆放弃中国市场，有些则抱着投石问路的心态试试看。也许我们听过太多“重视”中国的言论，而这种顺水人情式的“嘴唇重视”大都在回程的机场就已经忘光。 中国市场面对的不仅仅是供应商的巨大胃口，相应地还要求供应商有一颗诚心，需要的是脚踏实地，可以真真正正履行的中国承诺。对跨国公司总部来说，对地区机构的风险管理和向下授权也是一对矛盾，平衡这对矛盾时标尺放在哪里，很大程度取决于这个地区机构的负责人是谁。 “这是诱惑吸引我回到Autodesk的一个最重要的原因——卡萝承诺要把中国市场作为全球增长战略重点，剩下的就是我们两个人如何配合将这件事情做成了。” 今天回归两年后，高群耀已经将Autodesk中国由单纯的市场销售机构转变成完整的投资主体。当一个企业在中国有若干运作的时候，如何管理这些运作？卡萝在这一点上的做法是抓大放小——对中国的考核看总体，看中国给公司带来的整体影响和长远利益。她提出了“One face to China”——在中国实行统一管理，中国公司的总裁能代表公司与中国政府、媒体和合作伙伴进行交流，杜绝了各种相对于管理体系的独立机构的互相掣肘和攀比。 “特区”有了，空间有了，高群耀心里很清楚，需要他做的就是两件事情，一是在公司内部实现本地化或者说中国化，包括产品、管理团队、商业模式等各方面的落地中国；二是对外不断实现与中国共赢。 赢，是非常美妙的一件事。“服务的公司要赢，否则是我职业经理人的失职；服务的客户也要赢，因为是上帝；另外中国的软件产业还要赢。要实现公司、客户和产业三者的不断共赢，高群耀需要不断地挖掘出新的思路和新的主意。 关键是商业模式的创新 在外企中很多事情由于缺乏执行力推行不下去，有人将原因归结为“这是在中国”——做得好是因为在中国，做不好也是因为在中国，而高群耀说他最不喜欢听的就是这句话。 “窗外的世界是我控制不了的——天要下雨，我只能选择要不要打伞。外界条件改变不了，只能迎合它才能生存，就像Autodesk到中国来不是为了改变中国，不能把关系弄反了。” 既然问题存在，就要想办法共同来解决它。“我觉得中国政府在解决中国知识产权方面所做的工作已经相当精彩了，其速度和完整性是历史上其它国家几乎无法相比的。”然而，用户、有关部门在相关法律的实施方面还需要一个过程。 在这个过程中，软件厂商有很多事情可以做：首先，参与到对公众的教育中来，使公众对这个问题有更多的认可；还有最重要的一部分，就是用切实可行的办法来解决问题。出于这种态度与立场，比起“反盗版”这个说法，高群耀更愿意用“正版化”这个词。“从盗版用户到正版用户只差一步，我们来帮助用户更容易地跨出这一步。” 2004年Autodesk的正版化业务进程在中国市场上既“得势”又“得分”：市场增幅超过50%，正版的商业用户总量已经超过15万个。 这一切，高群耀归结为专门为中国所制定的“Autodesk中国化许可证做法”。比如从房屋贷款按揭中得到的启示，发明了许可证“分期付款”、“一次解决，长期获益”的方法。用户可以一次性获得所需要的正版许可，而付款则可以分若干年来完成。这样，一方面降低了自己运作的门槛，让更多的用户更容易地进入正版领域；另一方面，也把增值的价值尽快带给客户，通过提供培训、升级、技术咨询和其它服务，让客户能够迅速地把对软件的投资转化为生产力，很快收到回报。 中国特别事务委员会的存在，特区特办的做事方法，让高群耀对商业模式的创新思维更加活跃，并且立竿见影地在实际市场操作中见到收益。 高群耀介绍说，Autodesk与浙江省台州市科技局的合作，也是本着降低门槛和给客户增值价值的原则而达成的。双方约定：Autodesk以优惠价格向台州市1000 多家制造企业提供最新设计软件及其相关服务，并在当地设立产学研一体的研发分支机构，致力于面向台州制造业的应用软件开发，同时为台州企业培养技术人才。这次合作是与中国有关政府主管部门和企业合作，通过对于用户的支持与投资，来将促进其用户企业软件正版化过程与推动相关产业信息化发展两者统一起来的一个尝试。 国家版权局版权司副司长许超曾经感慨道说：“在我这些年的记忆中，能在中国把软件正版化做成‘和气生财’，充分体现出中国自古以来的商业智慧，高群耀博士领导的Autodesk中国团队在这方面，可以说是独一无二的。” 发挥软件的最大价值 从高群耀位于29层视野极佳的办公室窗口望出去，许多在建的工程都是一片繁忙的景象。 作为全球最大的数字化设计类软件市场的领航者，即使在最疯狂的网络时代，Autodesk也一直坚持着自己的方向。从1992年Autodesk的技术发起人将接力棒传给了职业经理人卡萝起，Autodesk始终按照自己的节奏发展着，真正关注用户的需求，稳健而专注。 目前，Autodesk的中国客户正在北京参与国家大剧院、奥运主会场“鸟巢”等一批重点项目的建筑设计，。同时，在更为广泛的市场里，只要是用到CAD(计算机辅助设计)的地方，都可能有Autodesk软件的身影，财富500强中有98%是Autodesk的客户。在全球数字化设计类软件市场，Autodesk具有类似于微软在桌面操作系统的地位——遥遥领先于其它竞争对手。 在刚刚过去的2004年，这个已有20年历史的PC软件公司真是风光透顶：营业收入突破10亿美元大关，股票受到华尔街的空前追捧，在《商业周刊》公布的2004年“世界IT100强企业”和年底“标准普尔500指数股”排名中，Autodesk的股价增长幅度都名列第一，全年股价上涨213.8%！最近，Autodesk又入选《商业周刊》全美50强企业排行榜中唯一的CAD软件公司和《福布斯》全球2000大企业排行榜中最大的CAD软件公司。 让高群耀自豪的是，这其中与中国市场的贡献密不可分。“软件是个非常神奇的东西，它的成本几乎是固定的，这和航空业比较相像，飞机坐一个人飞行和坐满了人飞行，成本几乎是相同的。如果坐50个人成本可以收回的话，第51个人收1分钱都是利润。所以航空公司会想方设法尽量让飞机坐满，于是就会出现座位相邻的两个人买的飞机票价格却有天壤之别。”对于软件来说也是同样，没有生意就没有利润，而每增加一个用户，制造成本几乎没有增加，即软件产品销量不因制造成本设限。因而，想方设法增加用户的数量，扩大销售规模，对于软件厂商来说，就是利润增长所在。 两年来，高群耀一直都在尝试通过拓展软件的最大价值来推进软件正版化的进程。 首先要将产业链条做长。“在目前的中国软件产业发展阶段上，国企、民企和外企并不只是竞争的一维关系。只有大家合作共同将市场做大，即在合作中求产业大发展，这个产业才能说成功了。所以我们软件人的重点，不应是从现有远不足量的中国市场中抢夺存量份额，而是大家一起想办法把饼做大，共同合作，致力于中国市场最大潜力的变现，而不是对立。”例如，通过一系列的沟通与政策调整，将那些因在Autodesk平台上开发产品获利但又卷入版权纠纷之中的国内软件企业变为正规的商业合作伙伴。 与政府的多维作用难解难分的当代中国经济增长机制，很难用现成的经济学理论解释清楚。因此，要想在中国做好业绩，还有一个因素不可忽视，就是与政府关系。高群耀曾经总结了一个跨国公司在华的成功公式：S=(ER×LD)GR，即“成功等于企业资源与本地决策之积，再加上政府关系指数。”政府关系的指数小于1或是大于1，结果会非常不同。 “中国的政府部门不只是战略、政策的制定者，它本身也是一个客户。所以在中国做企业，与政府的关系是非常特别的。”高群耀回到Autodesk以后，设立了一个专门负责业务拓展和投资的部门，并给它起了个很酷的名字：“完美风暴”(Perfect Storm)。这个部门的一项重要任务就是政府关系和政府项目。此外，在上海设立研发中心、在北京设立区域总部以及与建设部等行业主管部门的协同合作，都体现着高群耀这位政府关系专家的苦心与高明。 “一定是做对了什么。”高群耀在论证一件事情时常说的一句话，包括他从微软离开后也反复在讲“微软在全球的成功一定是作做对了什么”。如今，他亲手缔造了Autodesk在中国的成功，是做对了什么？ 重新回到Autodesk是高群耀事业上的全新起点，两年中在Autodesk公司全球副总裁兼中国有限公司总裁的位置上做得顺风顺水，正如那副对联所说描述的那样，天时地利人和的汇聚铺就了他的成功。(end)

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