制造业信息化 什么才是核心？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 我国制造业信息化发展到现在，实际效果如何呢？进入新世纪以来，据统计，有21家企业完成了信息化阶段目标，占全国钢产量的30.2%。他们的信息化100%涉及企业核心业务，其中57%的企业进入应用成熟期，取得了显著的经济效益，年效益1000万元～6000万元之间，信息化投资回收期平均3.5年。 以MRPⅡ及ERP为代表的管理信息化技术，在传统制造业中褒贬不一，尽管已经出现了联想、海尔、一汽、徐工、奇瑞等企业的成功案例。但专家们普遍认为，机械行业信息化成功率相对较低，成功案例相对较少，特别是真正从企业信息化中得到效益的并不多。另据调查显示，在上百家大企业的信息化中，涉及核心业务的约占1/4，应用进入成熟阶段的只占3.7%。在许多企业中，ERP今天仍然是一个进行时，痛并进行着。 目前，我国制造业信息化已经有一定的基础，但是要进一步深入发展，上一个新台阶，必须解决两个关键性问题。 成功的ERP是企业管理的组成部分 从我国金融、电信和钢铁等行业的实践来看，成功的ERP一定融入企业的生产经营，成为管理的组成部分。用钢铁行业的说法，就是建成的信息系统与企业管理连着骨头连着筋。 以钢铁业为例，为了应对“家大业大”，在计划经济下形成了金字塔式的层次管理结构。但弊端也很明显：对市场变化反应迟钝、管理效率低成本高，同时，信息割据引发多本账现象，企业经济安全风险凸显。在信息化过程中，建立起统一的信息平台，通过流程再造，打造了一级财务、集中生产指挥、统一采购和库存、统一的销售网络，40多年形成的机构和机制框架被改变了。机构精简，人员精干、效率提高，积压减少、资金流动加快、经济安全度显著提高。企业的出资人与经营者之间信息不对称的问题被解决，企业内经营者与操作者信息不对称的问题被解决。没有信息化，这种流程的再造和机构改革是难以实施的。 企业信息化要以市场、客户为导向，以产品以服务为主线，以财务为核心 市场、产品和财务是制造业信息化中一定要抓的重点。许多企业也抓了，问题是怎么抓，抓什么。 市场上顾客的需求反映在订货合同上。信息系统要研究对提高客户订货合同评审的速度、对客户查询合同执行状况的信息、对客户产品质量异议的快速反应机制、大宗同质化产品的订货和小批量多品种的订货业务的处理重点等问题。同时，按客户的订货合同和按对市场需求的预测两种不同的组织生产方式对销售、计划、生产、库存和发运等管理业务会提出不同的需求，信息化所抓的侧重点也不同。 信息化以产品为主线，要看制造，但不能仅仅看制造。要外与市场、销售、采购、发运挂钩，内与技术标准、质量检验、在制品和产品库存、成本、应收应付账务整合，形成一个面向市场的生产制造系统。在这个系统中，由工艺和机组决定的制造时间是刚性的，它形成了能力约束，但向客户的交货期不全由这个刚性时间决定，它还要附加必要的计划调度时间，这是有弹性的。缩短交货期可以有效地减少银行利息，加速企业资金周转，而且能营造制造商与客户双赢的局面。信息化的重要任务之一就是缩短这个交货期。宝钢上了产销一体化，热轧厚板交货期由50天缩短为12～19天，部分实施使得武钢交货期缩短了15天，仅此年效益约着增6000万元。 财务不容忽视 信息化的财务，要抓两个重点。一是抓财务与业务的集成，减少管理层实行集中化，强化工序和产品成本的核算能力。武钢、湘钢等企业信息化后，财务月度决算由8天提前到2天，大大增强了财务数据在高层决策中的地位。多年的二级（多级）财务被改造成一级财务，企业资金安全度显著提高。 其二是抓完整的财务，除了应收应付、报支这些会计记账事务以外，还要建立成本中心，实施工序/产品成本核算。加强资金管理和预算管理，进一步加强财务分析功能。过去，我们的财务80%的业务是记账功能，管理功能只占20%。信息化要把财务功能前移，不但有事后记账，而且有事中监测，还有事前控制；强化财务的管理功能，使它40%的力量放在为高层管理决策服务上来。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/1/2005)