大连柴油机厂整合供应链有成效

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欢迎访问e展厅 展厅 5 商业服务展厅 物流/速递/仓储, 维修, 工业清洁, 翻译, 报关, 展台设计制作,... 2000年下半年起，大柴正式启动第三方物流体系建设项目 2001年直接降低储备资金1000余万元-存货周转已由原来的10. 5天缩短为现今的2.6天 2002上半年大柴销售收入13.6亿元，同比增加26.5％ 整合业务流程 同众多的国有企业一样，大连柴油机厂(以下简称大柴)原有的生产背景是计划经济体制下的批量生产。随着市场份额的不断提高，产量的猛增和个性化产品比例的不断增大，高产量、多品种、小批量成为工厂产品和生产的一个新特点。企业原有的管理模式遇到了严峻的挑战，特别是在生产管理方面，企业与配套厂之间的关系，原材料采购数量、种类的准确性，供货方式的合理性，供货时间的及时性以及企业周转资金的均衡使用等诸多方面都成了“斩不断理还乱”的事。 业务外包并不仅仅意味着仓库的转移和运输主体的转换，它也涉及到职能的调整和业务流程的变化。因此，大柴从2000年上半年进行了“ 流程再造”，对厂内各部门的业务进行重新定位，实现企业由传统的“ 职能管理”转变为适应市场要求的、面向客户的“流程管理”。成立了 "流程再造领导小组”和12个项目小组，与大连麦博咨询有限公司合作，描述了142个子流程和业务活动，对现有流程进行了优化和再造。一是建立文件化的工作流程和标准；二是与企业信息化建设相结合；三是变职能导向为流程导向。在分工明确的基础上，剔除非核心的、不增值的业务流程，通过提高各业务流程的效率来改善企业的整体运作效率，不断强化企业的核心业务，进行集约化经营。例如，采购部门传统业务范围包括订货、催货、付款、质检、运输、索赔、退货等，重新整合后，实行采、管分离，采购部门重点负责供应商选择、评价和管理，将其他业务划归生产管理处物料管理组负责，从根本上强化了管理，同时有利于生产协调，提高作业效率和零部件的供应质量。 通过流程再造，为企业引入第三方物流打下了良好的基础，保证了企业可以清楚地界定与第三方业务单位的业务接口，使外包业务与企业整体目标一致，也保证了在第三方物流进入时，能直接探讨技术问题，而不是管理和业务的基础问题，在很短的时间内使之产生预期的效果。 建立信息共享资源平台 近几年大柴引进了世界上先进的设备管理系统MAXIMO和办公自动化系统；开发和引进SAP系统，以此实现物流、资金流和信息流的有机统一。目前，适应供应链管理的ERP系统正在实施当中。该系统启用后，将使企业由内部管理延伸到以大柴为核心的整个产业链条。大柴信息系统包括生产计划及生产控制、采购、销售、仓库管理、准时化供货、电子交换、支持条形码自动识别、财务结算等。逐步完善的内部信息网络系统，可以及时、准确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时与供应商、物流中心之间进行信息反馈。如在装配车间采用的电子看板，可以随时显示生产状态；电子商务技术的应用，互联网络建设，供应商资源平台的建立，可以在网上下达订单和结算，可对供应商进行选择、评价和管理，自动生成配额。供应链管理技术的应用，降低了供应链各环节的整体库存，即将对供应链各环节业务进行整体优化；采用条形码技术，解决了准确传递物流信息、防伪、防错、质量追溯、成本计算等问题。 建立物流中心整合供应链 选择第三方物流公司，成立物流中心是大柴整合供应链的第一步。大柴把第三方物流体系的目标定位在降低供应链各环节的整体库存，提高供应链各环节的核心能力。目前，物流中心的运作模式处于第三方物流体系建设的第一阶段，也是过渡阶段，即供应商零件的统一计划投放。物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采用标准化的分装、运输， 直送工位。供应商的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质量保证组负责。大柴给物流中心反馈关于运输和零部件防护方面的信息。 成立物流中心之后，大柴针对物流企业专业化、规模化、低成本等特点，整合了供应链业务。大柴原来有自己的运输公司，有运输车40多辆，引入专业化的物流服务之后，已开始对运输公司进行整体剥离工作。一汽大柴有130 多个供应商，过去，这些厂家的2000多种零部件直接送到大柴，绝大部分采用的是一次性的纸包装，且全部是人工装卸，不仅造成人力物力的大量浪费，而且保证不了产品的质量。目前，外省市99 家的1400多种零部件都进入了物流中心。 规范物流器具。大柴厂生产的发动机品种100余种，最高每天生产 480台份，品种17种，物流路线的短捷、顺畅至关重要。因此，除了网络系统的完善外，大柴还在物流器具上实行与国际接轨的标准化管理。目前已对800 余种中小件的包装进行了改造，采用标准的塑料箱集装，在生产线旁安装固定的滚轮料架，实行对号入座，定置管理，方便工人操作，提高作业效率，同时还实现了搬运机械化，无论是物流中心送发料，还是大连地区供应商送货全部采用托盘集装。 直送工位。直送工位对包装提出了更高的要求。过去大柴不仅采用的是纸包装，而且一部分非商品化零部件均在大连柴油机厂清洗，增加了很大的一块成本。现在采用直送工位包装，取消了清洗车间，零部件的清洗转移到供应厂家，大大提高了零部件的物流质量。目前外省市有两家已经实施了直送工位包装，大连地区创新公司供应的零部件已经有 6 0％采用了直送工位包装，大重集团铸铁厂供应的飞轮也全面采用了直送工位包装。大柴已经与70余家供应商达成协议，对零部件包装方案实施同步开发设计，标准和方案的评审由大柴负责，截至目前已经有30家供应商正在设计方案，有1 2家的方案经过评审，有9家在试制样件，有两家通过样件评审。同时，大柴已对10余种零部件的工艺路线进行优化组合，有力地提高了装配车间的作业效率。 整合供应链，发展第三方物流，对实现低库存或零库存，降低储备资金，实现准时供货，降低成本等是非常必要的。大柴实现搬运机械化后，提高劳动效率50％；减少搬运工人25人；年节约资金19万元。2001 年，在产品结构发生较大变化，原自然吸气柴油机已全部被更复杂、费用更大的增压柴油机所取代的情况下，直接降低储备资金100 0余万元，单台柴油机占有资金下降了37.7％；减少了20多名库管人员；节省库房面积1.4万平方米，节省资金 108万元；提高了库存的周转速度，存货周转由原来的10.5天缩短为现今的2.6天。(end)

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