健力宝潜规则：“家族企业”机制的国有企业

作者：新华信管理顾问公司 赵民

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 几年来，关于健力宝集团争端的各种报道频频见诸报端，《财经》不久前推出了调查详尽的封面故事《健力宝案原委》，告诉广大读者健力宝乱局的原因在于没有资信调查，缺乏程序公正，三年前张海“资本空手道”得手，已为今日埋下祸根，惟有重回法治轨道或可拯救乱局。 健力宝真的可以通过“重回法治轨道”或可拯救吗？认真分析健力宝从1984年到2004年的20年历程，我们不难发现：它是一个典型的中国企业问题的“麻雀”，其中隐含的三条“中国文化潜规则基因”才是健力宝的滑铁卢。 “家族企业”机制的国有企业 1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，将默默无闻的一种新品饮料健力宝变成为国争光的魔水，紧接着，以奥运体育明星李宁为代言人的广告，让健力宝品牌深入人心，销售量扶摇直上。 20年以后，李经纬和李宁这对儿健力宝历史上最早的“二李”组合的命运却大不相同：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部从广东三水北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值、品牌价值和公司价值均获得巨大回报，业内人士常常用“体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”来定义李宁。 与之相对照的是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：激进的国际化战略和任人唯亲。“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。 健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营逐步升级，先在三水留下生产基地而把总部迁到北京，然后引进人才，然后国际化，然后上市；健力宝是个国企，用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企/社会的企业”。两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。四年前，李宁曾向笔者坦陈他的内心感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。 中国20年企业的成功历史上，大多经历了和创业期所在地地方政府的“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有两种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。 由此可得出第一个“中国文化潜规则基因”：中国成功的家族企业是那些变成“社会企业”机制的家族企业；失败的国有企业是那些变成“家族企业”机制的国有企业。并顺便得出一个推论：中国企业的战略超前，组织落后；战略目标远大，组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。 善于处理政府关系的优秀企业家 李经纬和李贻伟是健力宝历史上第二对“二李”，后者自2000年11月起调任广东三水市市长。据《财经》2005年第2期第42页报道，“2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出‘为什么不让我们买回来？’……”这显然是久经沙场的老将李经纬绝不该犯的一个低级的错误。 在中国的商业史上，有很多老字号的中国企业的老板是从“店小二”变身为“店老板”的，但这些店小二出身的店老板，大都是勤勉忠勇地数年努力，或被逐渐年老的东家看中，纳入东门成为乘龙快婿，或和东家闺女日久生情，私订终身后花园，最终被准入东床。有哪一个是拿着架子大声质问东家：你为什么不把店盘给我，或你为什么不把女儿嫁给我？ 我们不妨用同在广东的另一个“二李”搭档做一个简单对比，TCL的李东生和当时惠州主管工业的副市长、现任的深圳市市长李鸿忠。李东生在TCL业绩不断上升之际，存量全归国家，以增量部分超额累进奖金作为资金，积累沉淀转为股本，和国有资本“结婚”共同持有TCL，同时开放门户，吸引国际资本进来，约束所有的股东规范经营，最终海内外上市。上市当日，媒体报道李东生个人股票价值超过人民币10亿元，为10年创业画上了一个圆满的句号，也为日后大举购并德国施耐德、法国汤姆逊和法国阿尔卡特做好了制度准备。 由此可以得出第二个“中国文化潜规则基因”：一个优秀的企业家，一定是一个善于处理政府关系的企业家。每一个成功的企业家背后，一定有一个具有改革魄力、市场意识和长远眼光的优秀政府官员。企业成功，有企业家的一半，也有官员的一半。顺便得出第二个推论：和政府谈利益，要用友好的方式谈。政府之于企业，从长远而言，利益重于友谊。没有永远的朋友，只有永远的利益。 “实际利益”第一 李经纬没有迈过的一道坎，李志达在三年之后，同样也没有迈过。于是有了健力宝历史上的第三对“二李”。 由于成功创办了著名品牌“小护士”并将之出售给同行业国际竞争对手，李志达拥有了可以从张海手中用现金购买股权的资金实力，但是，李志达有钱能买到控股权，但忽视了地方政府看重的利益，拥有了控股权也不意味着就一定拥有企业的实际运营权。 企业家在收购企业后陷入经营外的风险之中，最著名的一个例子是科利华当年收购阿城钢铁。我所知道的另外一个没有被广泛报道的例子，是牛津剑桥集团公司的老总华生，在收购西部一家企业后遇到的麻烦。 中国的国情是这样：虽然有《交通法》规定汽车、自行车、行人在十字路口，绿灯行，红灯停，但实际情况是，几乎中国所有的城市，在十字路口，汽车遇红灯停了，自行车遇红灯绝大多数也停了，但行人却总有红灯照行的，而且，见怪不怪的是，即使在十字路口当值的警察现场执勤，行人也照走不停，警察对此熟视无睹，不加干涉。好一点的大城市，如北京、上海就想出一招，弄一帮“交通协管员”举着小红旗，吹着哨子，来管理行人和自行车。即使这样，也还有行人见缝插针闯红灯过马路。这是一个很小很常见但很能说明中国社会环境的具体实例。 由此得出第三个“中国文化潜规则基因”：中国社会中的“政府利益”，是一种基于现行法律和政策之上的，能解决实际问题的，短期内能带来效益、效果和变化的，同时有利于国家、地方、百姓和他们自身的一种综合平衡取向的“实际利益”。它既不是法律纸面上所描述的“国家利益”，也不是所管辖地区民众百姓所期待的“民众利益”，不是有钱的国外、国内投资者的“富人利益”，也不是亲朋好友所代表的“圈子利益”（这种利益是越来越明显），而是混合了以上这四种利益之后，再加上本身的权力利益后的一种特殊产物——“官员利益”。顺便得出第三个推论：不管是国有企业的老总，还是民营企业的老板，如果只能搞好内部经营管理，而不能处理好“官员利益”和地方政府的“实际利益第一”的逻辑，这个企业家即使拥有了法律上的大股权，也可能是没用的。(end)

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