CIO应从背后领导

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 合格的CIO与其说在管理不如说是在领导。他们精通技术更熟悉业务。他们展示了达观的心态，他们也是真正的业务领导，他们能激励人们去做他们不想做的事并能做得更快。他们是有准备的能从背后领导。 特殊的领导才能可以使CIO和同事有效工作，即使这种领导力不是直接表现的。一名CIO必须拥有贯穿整个企业的独特的视角——发现新的机会，解决业务难题。职权使CIO成为IT组织的"头儿"，但并没有给予被看作是真正领导的权力。CIO必须通过展示业务领导才能和知晓如何在背后领导去赢得这种权利。 做一个领导者 优秀的领导力是一种艺术，这种艺术使人们去做他们其实并不想做的事情，并且比通常情况下做得更快。 当一个领导是一件吃苦耐劳的工作。做一个IT组织——经常被看成是一种昂贵的内部服务职能——的领导就更辛苦了。整个职位要求这个人能领导IT组织并联系外部核心供应商提供在任何时候都表现出更高水平的绩效，同时他又是一个教练、导师、服务提供者和公关者。下面是CIO需要采纳的关键举措。 CIO应该通过清楚一致的沟通，陈述自己的愿景。有效的经理级的=CIO们的一个共同特征就是他们拥有的愿景，不仅仅是他们自己的也是信息系统定义企业的价值主张。 “我关注大家的工作方式并看看他们如何能把工作做得更好——为组织产生更大的价值。我们的任务是去分享信息系统的愿景并能够在群体中激发活力，进而大家都能了解信息系统。”一位IT负责人这么说。CIO不怕挑战，这种挑战可能来自主管经理对信息系统的看法或者是信息系统的文化和程序。好的IT领导者不仅仅是接受审计的结果而且还不断更新IT规划去事先预见。 CIO对自己和信息系统的愿景是什么？它是不是被清楚的表达了？业务部门和技术部门的同事对此是否理解？CIO和他们是如何分享的？它是否能使CIO的同事们产生共鸣？ “有效的CIO是这样一个人...他不得不成为一个主要的变革动因——能够使导致业务变革的业务流程发生变化。” 清楚且始终如一的交流有助于关系的稳定繁荣。用听众的语言来阐述以确保把问题说得透彻。保持对经理主管们和CEO的了解使CIO和他们交流起来胸有成竹。他们喜欢数字？图表？文字？还是图画？他们重视亲密的工作关系，还是喜欢简要的汇报？广大的听众更喜欢“销售”的方式，那么CIO就保持简单并且对关键的要点至少要重复四次。 沟通不是唯一的途径。有效的领导者还会依靠正式的或非正式的反馈机制去了解他们正在被怎样感知以及正在产生什么样的结果。这就需要训练CIO的信息网络以保持对微弱的信号——而不是平凡琐事——都能及时了解。很多CIO建议从多种渠道了解事情的进展而不是去捕风捉影。 一家公司的CIO说，“我刚到这里的时候，在每次会议上，信息部门总是一直在道歉。因为它们是命令接受者。我想改变这一切，我要使它们变成战略制定者，如果没有信息系统的支持，企业战略将无从说起。” 初始的变化需要不懈的推动，甜言蜜语的哄骗，激烈的争辩，威胁恐吓，恳请祈求等多种手段。成功主要看愿景能产生多大的共鸣。 CIO应该保持个人达观。交流能让CIO传递信息，但是并不能让CIO的信息起作用。作为一个IT领导者，CIO站得越高，CIO就越容易被攻击，越会遭受更多的批评。IT领导者需要良好的沟通技巧并要保持个人精力充沛。 IT永远不会是完美的，系统总会发生故障。信息系统很容易就招来责骂。CIO需要赢得信赖：对自己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。 正在成为一个IT领导者的一个重要方面，就是当一个人往更高级别上升迁的时候，其关注的焦点会发生变化。开始是90％关注职务上的事情，10％关注关系。当职位越往上的时候，关注的比例可能就越来越会改变。当到了CIO位置的时候，可能就只是10％关注职务上的，而90％关注关系。象所有的经理主管角色一样，CIO也需要充分的政治常识。 “CIO需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被尊敬而不仅仅是喜欢。”一位CIO这么说道。知道什么时候坚持原则什么时候“政治”一点。这里的政治就是说，了解前后关系和周围情形，知道什么时候做出让步以赢得长期的支持。也就是要建立“政治资本”。但是需要警醒的是，CIO并没有无穷无尽的政治资本供给，CIO要学会精明的使用它。 影响力来自背后 拥有一个领导者的位置是让人高兴的，但同时也使CIO暴露在大庭广众之下。如果没有这种职权（CIO毕竟和经理主管是同一个级别的人），CIO不得不依靠影响力和关系来驱动CIO的计划。下面是两个建议，以便通过影响力来领导和处理好那些很难相处的人。CIO应运用信任和感情移入，通过影响力来领导。CIO不能对同级的经理同事们和CEO运用命令或权势。相反地，CIO必须依靠劝说和关系来影响结果。 在如何同经理同事和CEO相融合上，一个压倒性的建议是让头头脑脑们面上有光，在公共场合上对他们宣布的成就不要去抢风头。但在私下里要得到他们对CIO价值的认同。一个CIO说：“如果我出现在CIO杂志的封面上，我确信我的老板会出现在CEO杂志上。”另一个CIO说：“当接受媒体采访时，我总是会很小心谨慎的说我的成绩归功于我很幸运，因为我有一个真正理解IT价值的伟大的CEO。”赢得成功在很大程度上依赖于早期在经理主管层中培育的这种信任和感情移入。 CIO需和难以相处的人相处，不要避开他们。不要忽略那些难以相处的人——他们可能是对的！即使他们不对，他们也可能造成破坏。那么如何对付这些难以相处的人呢？一位CIO建议：“在CIO和他之间设一个中介。发现如何给他们带来价值，把它当作一个个人挑战。” 看待价值的角度各不相同。有的经理主管可能会竭尽全力去实施ERP或CRM，有的可能会去发展电子化的服务或产品，还有的可能希望将业务整合。CIO们建议要确保自己随时关注业务经理主管的目标，了解他们的意愿。 “公司的生活就和军事训练一样。CIO不仅要跑得快跑得远，CIO还需要知道什么时候躲什么时候跳，翻越围墙时和谁配合，跳下围墙时又和谁配合。目标是让整个团队通过操练。”如果挑战性的个性对CIO很重要，或者有人拦住了CIO想到达的通路，那么展开有效的进攻，尝试去了解他们的自尊或自负。 有些人可能是狂妄自大的独裁者，那么CIO就更多的采用辅助性的角色。有人喜欢有见解有主张，那么CIO就可以劝说他们，和他们争论。晚上回家以后把头埋在报纸里的人无助于和家人的关系持久。IT也是这样。CIO需要花时间交谈，保持良好的关系。 打造职业CIO队伍 中国的CIO远未达到权力顶峰、而且还缺乏清晰的升迁路径、以及困顿胶着的IT应用这样的现状，其相互之间是存在内在逻辑联系的。困顿胶着的IT应用现状导致了IT应用在组织供应链中的不作用或作用不显著，IT应用在组织供应链中的不作用导致了IT在组织结构中的地位卑微，IT在组织结构中的地位卑微导致了CIO在组织权力结构中的地位卑微。 解开这个死结的关键是改变困顿胶着的IT应用现状。要改变困顿胶着的IT应用现状，最核心的要点是将组织的信息化策略与组织的业务战略保持高度的一致，并能兼顾组织长远发展与业务的迫切需要。 CEAC国家信息化应用推广中心——贯能信息化领导力培训中心在认真总结国际经验的基础上，针对国内CIO的实际情况，提出了CIO四大专业能力和五门核心课程的培训体系，以此打造中国的职业CIO人才队伍。(end)

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