中国IT咨询之殇--缺少一面用来映照自己的镜子

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 纵观国内外对于企业开展信息化方面的评论，褒贬之词兼而有之。在这里，笔者并不想过多地评论其中的成败与否和是非功过，因为无论出于何种目的，或是站在什么立场，对于这些即成事实而言，如果一味地把企业文化冲突、一把手重视程度不够、缺乏信息化管理人才、以及员工培训不到位，管理层利益矛盾等一系列客观因素拿来当作信息化失败的挡箭牌，那么也许我们永远都找不到解开信息化黑洞的密码。 不可否认，国内一些企业信息化失败的案例，的确是在很多客观因素的交叉影响下所造成的，但至少从笔者的观点来看，其中最薄弱和亟待改进的环节，首推信息化的咨询服务。 也许是由于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，很多从事企业信息化咨询的顾问和专家们，其惯性思维往往会从产品或客户的角度来探寻可能存在的问题，就好比医生往往看不准自己得的是什么病一样，包括笔者在内，很多时候我们都缺少一面可以用来映照自己的镜子。从对一些真实案例的深入分析来看，很多原因恰恰是出在咨询顾问的身上。 群体的划分 目前，国内的企业信息化咨询顾问群体主要来自三类机构：一是信息化集成服务商、二是大专院校的专家学者、三是专业的咨询公司。比较分析来看，这三类咨询顾问各有其优势，但也存在着一定的缺陷和不足。 就拿信息化集成服务商的咨询顾问来说，他们往往偏重于技术的应用，对于所代理的产品和以前开发过的项目非常熟悉，缺点则是缺少创新和开拓精神，习惯于墨守成规，且出于利益捆绑的原因，容易被客户牵着鼻子走。 对于大专院校的专家学者而言，他们最大的优势就是敢于引进一些国内外前沿的观念和想法，帮助企业的管理层开拓视野(当然有些过于理论化的教程缺乏可操作性)，但是由于专家教授所带领的研究生团队缺乏稳定性和提供市场化服务的能力，因此往往说起来头头是道，但真正做起来就会大打折扣，最终也只好草草收场，虎头蛇尾的现象屡见不鲜。 而对于一些来自专业咨询公司的信息化咨询顾问们来说，无论是从调研、阶段性报告、客户培训、知识传授等方面而言，他们所具备的咨询技巧和专业素养的确无可挑剔，尤其是在对一些战略性问题的分析上更是体现出了思维缜密、观点鲜明的特征，较能引起客户的认同。 但由于这些咨询顾问大多出身于“名门世家的象牙塔”中，因此可能对传统企业的实际业务流程缺乏理性或感性的认识，因此在制订一些具体的操作方案时，通常只能是生搬硬套以往的案例和经验，以至于在实施过程遇到一些具体的矛盾和问题时，往往显得束手无策。 以上所说只是笔者的一家之言，所谈的也仅限于信息化咨询服务行业内的一些个性问题，但从我国IT咨询行业普遍存在的共性问题来看，主要还是有以下几点值得引起绝大多数咨询顾问的思鉴： 咨询顾问缺乏角色转换的能力 在为企业提供信息化咨询服务的过程中，咨询顾问需要具备不断转换角色的能力。 例如在帮助企业发现和分析问题，进行业务流程梳理和改造阶段，咨询顾问应该把自己当成是“企业的医生”，通过对企业进行的“望(企业资料)、闻(定期沟通)、问(企业调研)、切(分析诊断)”来确定企业现有管理和业务流程中存在的问题。 在具体解决问题，开展信息化实施阶段，咨询顾问则更像是一个“企业的教练”。这时，应该充分发挥自己的技术特长和实施经验，有步骤、有计划地指导企业方面进行项目实施。 而一旦在实施过程中遇到阻碍时，咨询顾问应该学会如何更多地去融入这个企业，站在企业管理者或是员工的立场上，认真分析后再做出理性的判断。这样才能真正形成双方都可接受的切实可行的解决方案，而不是“拿着鸡毛当令箭”，或是“死钻牛角尖”。 缺乏对企业管理的深入了解 笔者曾经听到过这样一种言论，“信息化就是帮助企业把先进的管理思想固化下来”。乍听之下，觉得很有道理，但细细想来，如果一旦信息化真的都把企业的一切业务和规章制度都固化下来了，那么这样的企业又怎么去开展创新，如何去适应市场的变化呢？ 所以，有不少信息化咨询顾问喜欢根据现有的产品解决方案，或是软件的工作流程和业务功能，给企业开出一大堆现有业务流程重组的“药方”，并声称只要把这些不符合“优化配置”的障碍扫除，按照系统的规范流程来执行，就一定能够提高效率、实现预期的“科学管理”模式。 大刀阔斧的整改模式，由于涉及到企业长期以来的传统管理模式以及企业各个层面的多方利益，很易引发各级管理者的抵触，给项目的实施带来阻力。而且由于每个企业的基础条件、文化背景、资源状况各有不同，所以这些所谓的“科学的”、“优化的”的程序化管理软件未必一定能够达到理想的预期效果。 企业信息化实际上是管理的信息化，企业信息化的过程是一个始于管理需求终于管理实践的过程，但在不少场合下，信息技术都被过分的进行了渲染，以至于产生了喧宾夺主的局面。 笔者认为，企业信息化咨询顾问给自己的定位首先应该是一个管理专家，其次才是一个技术专家。 过于依赖以往经验 缺乏对新项目的整体把握 记得有位先哲曾经说过“人不可能两次都踏进同一条河流”。作为咨询顾问更应该懂得这个道理，不要试图把以往的实施经验照搬到下一个实施项目中来，因为你不可能有机会碰到两个完全一样的企业。 也正是如此，任何一个咨询顾问在接受新项目时，都应该事先抛开思维的定势，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对该企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位。 在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，然后再以业务流程梳理为切入点，做好业务流程重组设计和专项业务流程优化设计等工作，同时根据企业的需要，提供包括制定企业的信息化战略规划、信息化需求总结、信息化投资回报分析、项目(产品、方案)选型等相应的配套服务。 这样，才可以做到既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从、服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要，也只有这样，才能使建成后的信息系统真正提高企业的核心竞争能力，实现预期的发展目标。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/25/2005)