2005年中小企业信息化出现的新规则

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 一、中小企业信息化的新认识 我国企业从第一次接触MRPII开始，经历了近30年的企业信息化探索；而中小企业绝大部分是从十年前接触会计电算化，全面涉及财务，物流，生产制造，人力资源，客户关 系管理的信息化工程则是在近年才开始出现并成为热点。政府大力扶持中小企业的措施和市场经济的迅猛发展，使得中小企业快速崛起，国外软件厂商也瞄准了国内中小企业市场。因此，中小企业的信息化已经到了一个历史性的关口，无论是企业还是国内外的解决方案提供商、咨询商，都应该重新审视中小企业的信息化策略。 作为本土管理软件厂商，我们的一个切身感受是，随着中小企业信息化的发展，在ERP市场长期占主导地位的国外厂商优势不再。2000年以前，中国市场份额最大的前五大管理软件厂商前两家都是国外厂商。随着中小企业信息化的崛起，金蝶和用友等国内厂商的市场份额逐渐超越了国外厂商，一个具有象征意义的事件是2001年计世咨询发布的年度报告显示金蝶K/3以15.4%的品牌覆盖率，居国内外各大ERP软件品牌之首位，这成为中外管理软件在国内较量的一个转折点。另据IDC2004年对中国企业管理软件(ERM)市场的专项用户调查，金蝶K/3更是成为中国企业管理软件的首选品牌。这些市场调查数据与国外软件厂商“进军中国中小企业市场”的呼声形成了鲜明的对比。为什么国外厂商在中小企业市场呼声大、收效却不大？ 最根本的原因在于，国内厂商与国外厂商对中国中小企业市场的理解有很大的不同，因此他们采用了不同的策略。 以SAP为代表的国外厂商认为国内的中小企业与国外的中小企业没有本质的不同，“今天的中小型企业，就是明天的大型企业”，“所有中小企业的业务流程在大型企业中都看得到”，所以SAP的策略是把“大型企业信息化建设的知识积累起来，形成不同行业的最佳业务实践”，中小型企业做信息化的时候，可以从大型企业的“最佳业务实践”中“选择相应的模板”，以节省投资。（参考《中小企业信息化与SAP系统实现》） 而我们则认为，中国的环境，跟美国或者其他国家的环境不太一样。其一，国内中小企业要在基础管理还比较差的条件下快速适应国际化的经营环境，这就要求快速变革，而当前中小企业普遍存在的现象是变革的速度落后于企业成长的速度，使管理面临严峻的挑战；其二，国内中小企业所处的产业链、资金链以及企业内部的供应链、组织链与国外大型企业和中小企业都存在比较大的差异，因此，从管理模式到管理手段都不同于国外的大型企业和中小型企业，把世界500强的经验照搬到国内中小企业，必然导致衣不合体或需要企业削足适履，不能解决中小企业快速成长所面对的不断变化的管理变革要求；其三，从全球ERP市场发展来看，欧洲基本上是负增长，北美是略微增长，亚太地区则增长最快，中国是亚太地区信息化发展最快的市场之一。中国企业的信息化已经走出自己的模式，这种模式再过五到十年，可能成为世界上一种先进的模式。 综合以上因素，我们归结到一点，就是国内中小企业不能停下来搞信息化，而要在发展中解决管理问题，信息化归根到底是要快速提高企业快速反应、快速适应变化、快速成长的能力，中小企业信息化应该走“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”新道路。这是中国300万中小企业信息化基本需求的核心，是金蝶20万成功客户的实践总结，是金蝶产品相对于其他竞争品牌的全球化差异的主要定位。 本系列文章希望通过对中小企业信息化基础和中小企业信息化需求的简要分析，揭示中小企业信息化遵循“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”新规则的必要性，并结合中国第一套可快速配置的管理软件，帮助中小企业制订快速成长的信息化战略。 二、中小企业信息化新规则的基础 过去25年，中国绝大多数中小企业都经历了快速成长；未来25年，中国中小企业仍将面临快速成长。但是这前后两个25年里，所面临的竞争环境是不一样的。前25年，国内企业更多是内部竞争；未来25年，我们更多的将面临全球化经济下的国际竞争。这就要求中小企业更快的掌握市场和业务变化信息，更快反应并快速的适应变化。 “快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”就是一套立足于国内中小企业特有的产业发展背景的信息化竞争策略。该竞争策略基于以下基础： 中小企业的产业链：在欧美，无论是新经济还是传统经济领域，绝大多数中小企业都依附于世界500强或其他跨国公司占据垄断地位的产业链，这些企业只能以某种形式参与到大公司的产业链中。但国内的产业集群化程度低，工业化仅处在起步阶段，绝大多数中小企业是通过自主创新由小变大，与大型企业和特大型企业彼此独立，竞争激烈。因此中小企业普遍将快速成长列为企业发展的首要目标，要求信息化能聚焦，解决企业管理的核心问题，而不是包治百病；在聚焦的基础上具有较好的扩展性，能随企业的发展快速配置新的业务支持系统、适应新的商业环境，即实现快速配置；要具有较好的易用性，快速满足企业的需求，即快速应用。 中小企业的资金链：资金短缺，财务不健全是中小企业在发展过程中面临的共同问题。中小企业的规模小、抗风险能力差、融资资信度低，快速发展的中国中小企业又是在一个金融市场还不完善、企业信用体系不健全的市场环境中成长起来的，中小企业的外部融资非常困难，信用风险的防范任务艰巨，导致国内中小企业的企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理管理为核心，重财务、轻业务。由此形成了一些与国外“最佳业务实践”迥然不同的业务流程和经营风格。国外企业财务管理的所谓“最佳业务实践”对中国往往不适用，而中国企业所需要的解决方案如“资金集中管理”，在“最佳业务实践”里根本就没有记录，SAP等国外厂商也没有对应的产品。所以中小企业的信息化问题绝没有国外提供的“最佳业务实践”这么简单。 中小企业的供应链：供应链的发展水平决定了供应链管理模式。国内中小企业的供应链有两个特点：内部整合与快速扩张并存。一方面，中小企业的供应链活动集中在企业内部的职能活动，缺少部门与部门之间、工厂与工厂之间、行业与行业之间的整合。绝大多数中小企业信息化的主要任务是快速提高内部产供销环节的物流协调的效率，消除企业快速发展的障碍，同时实现财务业务一体化，实现物流与资金流的协调管理。BPR等在国外大型企业广泛采用的供应链流程重组对国内大部分中小企业而言为时尚早，否则就会付出惨重的代价，因此中小企业的信息化需要的是快速实施。另一方面，随着中小企业的发展，供应链快速向新的业务和行业延伸，信息系统应支持新业务的快速配置，否则，就会陷入失败。ERP失败案例中的“南方第一单”就是因为外方软件采购系统中不能新添信用证管理功能而宣告失败的。类似的问题却可以通过金蝶的BOS快速配置。 中小企业的组织链：最近几年，企业普遍加快了变革和重组的速度，媒体频繁曝光的大企业组织结构调整已经使人们见怪不怪。中小企业组织结构调整的频率更是难以计数。组织架构是信息系统运行的基础，频繁的组织结构调整将使得任何的“最佳业务实践”都只能在短期内发挥作用，惟有随着组织结构动态调整的快速配置才能适应中小企业组织结构变革的需要。 中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解“什么样的IT解决方案能够对他有所帮助”。ERP供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。金蝶K/3 V10.1，就是这样一套可快速配置的管理软件，其独特竞争优势体现在于凭借金蝶自主研发的BOS（商业操作系统）平台，实现“流程可快速配置，语言可快速配置，模块可快速配置”，能够把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结起来，为中国成长型企业的快速成长提供管理引擎。 三、中小企业信息化新规则的核心：快速配置 发展迅速的中小型企业，非常需要能够适应快速灵活的业务管理的信息化工具。而一些传统信息化实施方法在中国成长型企业一次又一次遇阻，暴露出简单克隆国外企业的信息化“业务蓝图”和“最佳实践”已经难以满足中国企业快速发展的需求。中小企业的信息化需要的不是照搬“蓝图”，刻舟求剑；而是根据企业的动态发展，通过快速配置优化企业的业务流程。这是可快速配置的管理软件与传统管理软件的主要区别。 长期以来，在满足客户的需求方面，国外厂商强调的一直是所谓的“预配置”的概念。比如SAP强调：“SMB固化的部分是SAP根据企业所在行业和地区的特点，让合作伙伴利用SAP提供的预置件盖成一个毛坯房的过程……这就是SAP配置的全过程。”“预配置”的实质就是“移植”现成的国外企业“最佳实践”，结果就是让国内的中小企业亦步亦趋的紧随国外企业的“最佳实践”。这与国内中小型企业过去所走过的自主创新的发展道路完全不同。 我们企业做信息化的目的就是通过软件系统将企业的各种制度、管理方法和工作流程固化下来，通过软件提高速度、降低成本、强化管理。但是，企业的生命周期是一个动态变化的过程。在每个成长阶段、企业由于内外部环境的变化需要有所区别的政策、管理方式、工作流程和组织模式，业务环境在变，组织架构在变，业务流程在变，对于众多快速成长中的中国企业，情况更是如此，每年，每月甚至每一天都可能发生着变化。 而快速配置体现的信息化策略正是让软件系统快速地、动态地适应企业的发展，而不是让企业来适应“最佳实践”。可快速配置的管理软件的主要创新是通过可快速配置的管理平台（如金蝶BOS）快速实现业务流程配置、业务环境配置、应用集成配置、行业个性配置，以此来动态适应企业商业环境、组织结构、业务流程、行业个性的变化。 例如，企业在发展初期，由于岗位设置简单，希望业务流程能够简化处理，流程设置为：销售出库—发票—收款；企业发展到一定阶段，为了体现灵活性，增加了现销业务，在快速配置平台上增加一个现销业务流程：发票—销售出库—收款；随着企业进一步走向规范，需要增加关键控制点，可以增加合同、销售订单、发货通知等控制点；为了增强内部控制，可以在快速配置平台增加关键控制点多级审核，配置灵活的管理控制方式；随着企业的国际化发展，需要在多语言环境下沟通，此时可以通过多语言配置平台快速配置不同的语言环境，不同的语言环境之间还可以动态切换。此外，快速配置平台还满足不同角色对系统的个性化要求，如CEO、CFO、COO可以按不同的管理角色配置各自所需要的决策支持系统。 快速配置平台更可以快速完成客户流程、报表、单据和信息使用权限的客户化定义；快速切换到用户熟悉的多语言、多货币、多时区需求；快速整合企业已有的不同平台、不同应用范畴、不同信息系统之间的集成与数据交换；快速接入医药、房地产、汽车、金融、外贸等不同行业的特殊应用，从而提高业务系统的灵活性，满足企业快速、持续、健康成长的需求。 快速配置与“预配置”的不同理念，反映了企业信息化中“由小变大”和“由大变小”两种解决问题的思路。按照“预配置”的解决方法，你需要将一大堆本来不需要的“预置件”买回来，然后裁减出自己需要的一部分。为了做到“随时配置”的灵活性，中小企业支付了“由大变小”的成本，而且增加了风险：裁减的部分也不一定就是“最佳”的。而“快速配置”则可以适应企业“由小变大”的发展趋势：中小企业处于成长初期的时候，可以只实现标准软件提供的最基本的解决方案；随着企业的发展，可以通过BOS配置新的业务流程，使系统适应新的业务环境、集成新的解决方案、满足更多的行业需求。 快速配置，将成为快速成长的中小企业信息化的新选择。而金蝶已经率先形成了“BOS+ERP”自下而上的技术体系。未来，ERP软件的竞争将不再是停留在开发应用领域的竞争，而是软件厂商能否进一步下沉到基础开发平台领域，这将成为决战胜负的关键。只有基于自主研发的BOS（商业操作系统）平台，高速、高灵活性的应用才有机会成为可能，企业客户高度灵活性的业务需求才能得以满足。 四、中小企业信息化新规则的核心：快速实施 ERP最早是应用于世界500强等大型企业的，国外大型ERP厂商的整套实施方法基本上都是在实施大型企业项目的过程中总结出来的。这些实施方法针对的都是具有较好的管理基础、稳定的抗风险能力、成熟的业务模式、庞大的后续资金保障、专业化的人员分工等大型企业管理环境。如SAP过去就只选择那些管理基础较好的特大企业，否则，SAP的整体实施体系得不到有效的管理保障，失败的风险高。 所以，根据传统的ERP实施观点，中小企业不具备实施ERP的能力。可快速配置的管理软件则以快速配置平台为基础，建立了包括特定的人员配置、实施步骤和实施工具的一整套快速实施解决方案。这套实施方案针对的就是中小企业普遍存在的管理基础弱、资金不宽裕、业务频繁变化、专业化人员少等特点，与国外ERP的实施体系具有明显区别： 1、快速实施体系从快速解决企业管理基础开始。按照“总体规划、分步实施、快速见效”的快速实施原则，可快速配置的管理软件可以先行解决企业的基础财务、基础物流、基础制造，完善企业的基础管理；很少有中小型企业一次全部“买单”，因为中小型企业CEO知道如何节约投资，会循序渐进的实现配套应用。这就要求ERP厂商能够为客户提供整体规划，并站在更高的角度进行替客户设计他的管理体系。 2、快速实施体系在实施过程中为中小企业提供了大量来自国内同类企业的行业标杆知识库、行业解决方案库。象金蝶这样国内领先的管理软件厂商，客户群庞大，历经数年的积累，积累了各个行业的成功样板客户，为快速实施打下了基础；本土市场取得成功的企业更值得国内企业学习。当然我们要借鉴或者是学习国外的先进管理思想，但是我们要学他们的精髓，而不是说去学他的“形””。 3、对症下药的快速实施方法避免了传统实施方法中的无的放矢。金蝶就在国内首创了针对中小企业特点的Kingdee Way快速实施方法，可以帮助中小企业最大限度的降低成本。 4、承诺实施天数，控制实施风险。中小企业底子薄，不愿意冒为改善流程而减缓企业发展速度的风险。但金蝶提供了实施天数的承诺，如一个8用户的金蝶快速供应链基础软件包，最新的实施时间是45人天。最新推出的快速制造应用（基础）软件包，55人天就能基本实施完毕，使中小型的制造企业能够迅速强化生产、拉通供需链、实现财务业务一体化，以规范基础管理。 5、最后，也是最为关键的，快速实施方法将项目实施的关键放在项目管理和人员配置上。这里的人员，即项目的决策人、项目顾问、产品工程师、合作伙伴以及客户项目团队负责人。不少用户给我们反映，国内企业的实施人员业务精湛、经验丰富，在交流和协作上比国外厂商的ERP顾问要好相处很多。这种感觉其实不是偶然的。国外ERP顾问的思维模式仍然固守在大型ERP实施顾问的角色中，他们的知识准备和个人成本限制了这些顾问“往下走”，他们不可能象现在国内中小企业的信息化顾问可以和客户贴得这么紧，可以快速响应客户的需求。此外，实施国外ERP的咨询顾问多年来一直处于一个高流动的状态，对国外客户而言，这是一个非常现实的问题。在人数上，国外ERP厂商及其合作伙伴在国内的实施人员也仅仅是国内ERP厂商和合作伙伴实施人员的一个零头。比如金蝶拥有一个超过1000人的庞大快速实施服务网络资源，再加上100余家服务伙伴、600余家代理商，这为中小企业的“快速实施”和“贴身”服务提供了可靠的保证。金蝶的文化也是一种具有中国特色的“执行文化”，讲究快速反应。 随着中小企业信息化的兴起和可快速配置的管理软件的出现，“功能非常强大、结构相当复杂、实施需要大量投入”的“大而全”的解决方案将逐渐为中小企业所抛弃。快速发展的中小企业将越来越不愿意陷入厂商提供的产品和解决方案的“知识黑洞”中，可快速配置的管理软件采取了实施一个模块、应用一个模块，即module by module,快速配置保障了管理软件的快速实施。 根据国内中小企业的管理特点，中小企业企业ERP的快速实施还有很大的空间。如，从实施策略来看，可以进一步考虑简化ERP系统的基础数据，尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能，从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计，只记录关键的交易数据。金蝶推出的快速解决方案包，正是为满足中小企业快速实施量身度造的，为中小企业的快速实施，提供了合适的产品基础。 五、中小企业信息化新规则的核心：快速应用 快速应用是提高中小企业信息化用户满意度的核心，也是影响中小企业信息化成败的一个关键因素。过去，一部分中小企业为了尽快实现信息化的效果，直接实施国外管理软件，拷贝国外管理软件的应用模式，希望“世界品牌、高端产品”能使自己少走弯路，结果不仅使部署成本高企不下，也因国外管理软件与国内企业的业务模式和业务环境存在较大的差异，使企业面临巨大的业务转换风险，而中小企业得到的实际价值与其巨大的投入相比，并没有实现企业所期望的商业价值的最大化。所以，现在我们需要重新定位快速应用：为了实现快速应用，企业究竟应该选择什么样的产品？如何控制企业的实施风险？如何衡量快速应用的价值？ 首先，在全球范围内，中小企业关注的重点与大型企业都不一样：中小企业更加关注软件应用模型是否复杂？获取信息的成本是否太高？而且，中小企业优先关注的是软件的成本和软件的适用性，而把组织效率、供应链外部协作、国际化管理等放在相对次要的位置。所以，在英国、法国、芬兰等国家的中小企业都是更多的采用本土化的软件以降低成本，提高软件的适用性，很少采用SAP、ORACLE等全球解决方案提供商的产品。 其次，我国的中小企业25年来经历了快速变革、快速成长，但政府监管体系、金融体系、信用消费体系的不健全以及配套法规、企业管理等方面的不规范，导致了国内中小企业与社会打交道的采购、销售和财务结算等环节与国外中小企业存在显著差异，业务模式更加复杂、多样化。所以，直接实施国外管理软件或拷贝国外管理模式，并不能保证国内中小企业信息化实现快速应用。 为配合金蝶K/3 V10.1在中国企业得到更快、更有效的应用，金蝶一并强势推出了“六大快速应用软件包”：快速财务应用软件包、快速供应链（工业）应用软件包、快速供应链（商业）应用软件包、快速制造应用（基础）软件包、快速制造应用软件包、快速HR应用软件包。这是国内主流管理软件厂商首次采用统一模块、统一价格的方式推出快速应用软件包。 其中，快速财务应用软件包：主要模块包括总账、报表、现金流量表、工资、固定资产、应收、应付、现金管理、财务分析；快速供应链（工业）应用软件包：在财务应用包的基础上，增加了采购、库存、销售、存货核算模块；快速供应链（商业）应用软件包：则针对商业流通企业的管理特点，在商品管理、采购管理、销售管理和仓存管理上弘扬了金蝶传统商业解决方案的优点；快速制造应用（基础）软件包：精选了生产数据、生产任务、委外加工等企业必备的基础制造模块，构成了一款以订单管理为核心的基础制造解决方案。该软件包不追求“大而全”的，一揽子解决所有问题，重点解决制造企业生产进度控制、物料管理、成本核算、物流与资金流的同步等基本制造管理难题；快速制造应用软件包：在制造应用（基础）包的基础上增加了主生产计划、物料需求计划模块，构成了一款以计划为核心的标准制造解决方案。使企业计划与业务财务的紧密集成使资金流、物流、信息流更加顺畅快捷；快速HR应用软件包：则由金蝶K/3战略人力资源管理解决方案中的人事管理、薪资管理、社保福利、查询报表、经理人工作台和员工工作台等六个人力资源基础管理所必须的模块所组成。“六大快速应用软件包”满足中小企业低成本、低风险实现快速应用的需求，这是对中小企业信息化的“快速应用”需求给出的最新的本土化解决方案，体现了金蝶在成长型企业信息化领域的又一次创新。 金蝶将企业的快速应用集中在帮助中小快速实现“Minimization”（最大限度的降低成本）、“Maximization”（最优的方式组合企业资源）和“Optimization”（提高企业运营效率，创造新的价值）三大目标，将原来的完整产品分割为六个套装的快速软件包，每个套装软件包比过去的定制软件包部署成本更低，实施的效率更高，可以帮助企业最大限度的降低成本；同时，每个快速应用软件包都代表了一种最优的资源组合方式。这些解决方案包集中解决中小企业的核心应用问题，可以帮助中小快速突破薄弱环节。如金蝶快速供应链（工业）应用软件包集中在快速集成企业的工业物流、资金流、信息流，快速提供采购、销售决策信息，企业在实施了快速应用软件包这些模块以后，还可以不断配置、无缝集成金蝶的其他解决方案，使中小能够兼顾“Minimization、Maximization、Optimization”的目标。 六、中小企业信息化新规则的核心：快速见效 “快速见效”是中小企业信息化梦寐以求的目标。不可否认，要准确衡量信息化项目给企业带来的效益是困难的，但通过快速配置、快速实施、快速应用，无疑可以大大缩短ERP项目的实施周期和投资回收期，降低项目的采购成本和总体拥有成本。所以，快速配置、快速实施、快速应用与“快速见效”存在必然的联系。 信息化的投资价值可以用以下四层次图来分析：快速见效，就是要快速创造效用。而效用是收益和风险的平衡。其中收益指标可以通过财务收入、财务成本等可以量化的收益指标和业务改善、战略价值、使用的方便等无形收益来衡量。 ·快速提高收入：中小企业正处于快速成长的阶段，他们不愿意为了实施信息化影响企业快速发展。可快速配置的管理软件快速配置、快速实施，使企业在更短的时间里提高市场反应能力、业务处理效率和盈利能力，就像快速奔驰的赛车比竞争对手更快的更换轮子，从而帮助企业实现更快的增长。 ·快速降低成本：可快速配置的管理软件能够快速搭建企业财务和业务的监控平台，针对中小企业成本控制的关键点，优化组织资源，合理配置人力资源成本，快速实现存货及物料成本控制，有效的控制管理费用； ·快速改善业务流程：中小企业最欠缺的是基础管理，而可快速配置的管理软件可以业务流程的快速配置、业务模块的快速配置、用户多语言的快速配置； ·快速提高战略控制能力：快速配置平台可以动态集成企业不同业务平台的信息，帮助决策者全方面的快速的掌控的财务、业务信息。 ·让用户使用更加轻松快捷。可快速配置的管理软件可以快速的实现客户个性化化配置，可以更紧密的实现与其他系统的集成，让用户在统一的平台上实现个性化的业务管理。 更重要的是，可快速配置的管理软件充分考虑到了中小企业风险承受能力低，在产品配置和系统实施方面考虑到了中小企业的管理基础和财务承受能力、以及中小企业可持续发展的要求： 在风险控制方面：快速应用软件包采取Module by Module的分步实施、分步应用策略,降低了系统实施的难度，也使企业的财务投入控制在可以接受的范围内；加上金蝶完善的渠道体系提供的贴身服务，可以帮助中小企业有效控制信息化的风险。 在支持企业可持续发展方面：金蝶全新推出的六大快速应用软件包统一出自金蝶K/3，各个模块完全集成、相互衔接，支持企业在不同阶段、不同业务领域的发展需求。而金蝶K/3除了这六个快速套件以外，还拥有支持企业发展到高级阶段所需要的集团财务、集团分销、集团战略人力资源等高级解决方案，满足企业做大做强的需要。 四川绵阳丰谷酒业有限责任公司总经理王旭光在谈到应用K/3系统的效果时说，全国有三万多家大大小小的白酒企业，近二十万个酒类品牌。但是年销售额在500万元以上的只有1000多家，尤其2002年50%的企业都亏损。丰谷酒业这几年一直保持着快速成长，2001年增长率高达30%。企业快速成长的同时，产、供、销环节的数据协同也出现了问题，导致业务上光订单延迟损失就达到了2000万。2003年3月，丰谷与金蝶合作，全面启用金蝶K/3系统，8个月后我们便完成了K/3 22个子系统的实施，不到一年就收回整个项目的投资。 湖北美尔雅服饰公司执行总经理陈涛说，“美尔雅”是“中国十大品牌服装”之一，2003年6月，“美尔雅”与金蝶开始合作，针对服装行业加工贸易的管理特点，对企业生产经营全过程进行了有效控制和跟踪，加强了企业物流和资金流信息管理，实现了与采购、生产、销售和进出口报关的完美集成。2003年，公司盈利能力提高，特别是通关效率提高了95%，节省通关费用20余万，大大提升了美尔雅参与国际市场竞争的能力。 珠海经济特区天年生物工程科技有限公司总经理金锐谈到，如果说，1997年天年“改制”，走上“特许经营”的道路是切断了各办事处与总部在产权和行政上的“脐带”。2002年，他们则是通过实施金蝶K/3系统，再造了一条看不见的“脐带”，将300余家特许经销商和600余家特许连锁经销店连在一起，通过向伙伴提供良好的信息服务，来构建一个紧密的利益共同体。利用K/3系统，不仅可以提速，例如，目前我们从订货到发货的时间较原来平均缩短了10分钟，还可以实现“公司无边界化”管理，使企业边界外的资源转化为企业资源。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/24/2005)