技术创新--企业发展的原动力

作者：同济大学现代制造技术研究所 张曙

欢迎访问e展厅 展厅 2 工业设计/产品设计展厅 产品设计, 工业设计, 样件打样, 手板制作, 模型制作, ... 技术创新是企业发展的原动力和核心竞争力，企业是技术创新的主体和获益者。技术创新包括产品创新、过程创新、市场创新和管理创新。技术创新应该成为可学习和可管理的过程。营造有利于创新的文化和环境，制定恰当的创新策略、建立鼓励创新的管理机制和创新能力评价体系是提高企业创新能力的关键。企业还充分认识技术创新困难遇到的阻力，制定可超作的实施方案，才能达到技术创新的预期效益。 1、创新是企业的核心竞争力 我国要成为新世纪的经济强国，必须通过各种形式和方法提高企业的技术创新能力，加快形成以企业为中心的技术创新体系。现代企业必须营造一个提倡、促进和鼓励技术创新的环境，才能在激烈竞争的环境中立于不败之地。 技术创新及其管理已经发展成为系统科学，使创新不仅取决于个人的创造力，而成为可持续发展和可管理的过程。每个企业都必须像管理生产过程一样管理创新，有激化、记录和评价技术创新业绩的方法和手段，并且使企业的日常运作也能基于创新过程去完成，作出更为合理和有效的决策。 认识到这一点并不难，难的是如何克服由于观念陈旧而导致缺乏有关创新的政策、实践、过程和管理方法。普遍存在的陈旧观念是： 1) 员工不知道自己的创意是否会得到重视； 2) 员工的创意极少能被管理者认同； 3) 管理者不知道如何管理创新和知识； 4) 没有意识到建立产学研联盟的重要性； 5) 没有认识到因特网和互联网给创新提供的广阔天地。 为了改变这种状况，不仅需要宣传技术创新的重要性，研究创新的思维和方法，更要探索在企业的层面上如何激化和管理创新，创新的管理是企业管理中的新问题，也是组建网络联盟企业成败的关键。 2、技术创新和创造发明 人们容易把技术创新和创造发明两个概念搞混。技术创新是运用新的思想和技术、新的手段、新的方法，使企业得到发展和增加收益的过程。换句话说，创新是以技术创造性成果的生产实现和市场实现为基本特征的“技术??经济”过程。企业和创新者都必须理解，成功的技术创新是与商业竞争力联系在一起的，并在很大程度上取决于信息和知识的流动。 创造发明，包括新现象的发现、新的概念、新的原理和理论的形成、以及新工艺和新设备的发明，通常在实验室中进行。创造发明的经济目的不一定明确，有些发明是出自客观需要，有些发明则出自偶然的机会。 创造发明和技术创新有着内在的联系，发明是创新是源泉。但是，只有当创造发明转化为社会化商品时，才称为创新。例如，创造发明可以体现为专利，专利在新产品或新过程中的应用就是技术创新。也许由于创造发明的神秘性，人们通常把发明看作为极难得的事件，似乎一旦有了发明，科研成果转化为生产力的过程轻而易举，实际情况并非如此。重大创新虽然有赖于发明，但从创造发明到工业应用往往还有一段漫长的路程。技术创新是以企业为主体的，它的成功与否，还取决于企业内部的技术力量、知识储备、与外界的技术交流、以及投资力度和市场环境。技术创新与创造发明在行为目的、管理方法和实践方式上都有着明显的区别。 3、技术创新的分类 技术创新涉及企业活动的所有方面，根据其应用场合的不同，可分为四类： 1) 产品创新－－目的是改善或创造新的产品和服务，进一步满足顾客需求。 2) 过程创新－－目的是改善和创造企业活动中的某一过程，包括工艺过程和业务过程。 3) 市场创新－－目的是改善和创造更好的方法，以利于企业与顾客（用户）交流和沟通，提高市场占有率。 4) 管理创新－－目的是改善或创造更好的组织环境和制度，使企业的各项活动更有效。例如，知识管理、创新管理和变革管理都是管理创新的范畴，管理创新会影响其他的创新。 现在通过两个例子来进一步说明技术创新的特征和分类。在制造工程领域，“虚拟轴机床”是产品创新的典范，在零件表面成形原理和机床结构等方面都跳出传统机床的框框，是机械设计和控制技术的完美结合，其外观如图1所示。 虚拟轴机床的基本原理是工件固定在工作台上，由6根滚珠丝杠支撑和传动的主轴头对工件进行切削（包括主运动和进给运动）加工。传统机床的基本原理是通过刀具和工件系统的相对运动形成加工表面，是若干单自由度运动（回转运动或直线运动）的叠加。虚拟轴机床的创新点在于：它是通过同时控制主轴头6个自由度的协同进给，加上刀具的旋转，形成加工零件的表面，从而大大提高运动精度及其动态性能。此外，从结构的角度来看，传统机床的基础件很多是悬臂梁结构，而虚拟轴机床采用三角框架结构，明显提高机床结构的刚度和稳定性。 激光的应用是工艺过程创新的典型例子，它已日益广泛用于测量和加工过程，其中激光扫描是非常有代表性的。图2所示是一种激光立体扫描系统的工作情景。 虽然技术创新有不同的类型，但基本要素和规律是相同的，有时很难加以严格区分。在很多情况下，产品创新和工艺创新往往是纠缠在一起的。也就是说，创新者要想在某一类创新中获得成功，必须同时研究其他领域的创新。区分创新类型的目的仅是加深理解创新的实际应用场合，以及所进行的创新过程背景。 4、企业的技术创新能力 企业的技术创新能力不是指创新者个人的创新思维、方法和技巧，而是激励员工参与创新的企业文化、内部环境、管理机制和评价体系，是创新管理的范畴、企业的绩效指标。企业的创新能力表现在信息和知识的流动性、企业内外的联系紧密性、以及对个人和群体创造性的支持。 4.1 营造有利于创新的文化和环境 企业的技术创新能力不是自然形成的，持续和成功的技术创新，需要有计划、有目的地投资和管理，才能提高每个员工的洞察力和想象力，有效地发挥全体员工的能动性，形成一种创新的企业文化。因此，企业领导者应该对管理中的经济、组织、技术、人的行为和观念诸因素加以综合，保持与客户的联系和交流，充分利用全体员工的知识能力，开展技术创新活动。通过创新将企业的管理实践不断深化，提高技术和商务的集成程度，使企业的运作产生质的飞跃。 实际上，创新就是积极变革，变革意味着打破传统，管理创新需要驾驭变革。因此，技术创新首先要从企业现有的产品、技术和组织结构中寻找不足之处，加以改进或彻底变革。 但是，抵制变革是往往多数人的本能。人们习惯按照规章办事，虽说“失败乃成功之母”，然而在大多数员工的潜意识中并不愿意提出新建议或新思想。一般来说，按章办事，即使有错误，也不一定需要负什么责任，而新办法的失败却会导致被众人议论，甚至带来某种惩罚或取消奖金。也就是说，对失误虽不必一概宽恕，但至少应该分清动机，要鼓励和肯定负责任的“冒险”行为。不问青红皂白责备或惩罚违反领导意图的思维方式，必然会在政策上和行动上阻碍技术创新。只有高层管理者能消除群众对技术创新的恐惧心理，才能使大家畅所欲言。员工能无拘束地自由思考，方能激发创造力和创新意愿。良好的创新环境将赋予员工一种从自我压制或强制管理体制中解脱出来的、勇往直前的进取精神。 企业的技术创新能力还取决于每个人对从创意提出到商业化整个过程的理解。认识和理解创新过程，并将创新视为企业的价值系统和竞争力，是成功实施创新管理的必要条件。技术创新的依靠对象是柔性化和知识化的劳动力，他们创造力是知识和才能在一定时间内对客观环境和事物的深刻理解而形成的，正确的思维方法将帮助员工发挥创造力的本能。 此外，企业的创新能力在某种程度上更多地依赖于集体创新过程，而不仅仅是创新者个人的创造力。和谐的创新环境将使不同领域的专家或不同工种的工人融合成一个团队化的工作小组，利用高效率的信息网络，促进技术创新过程的发展。提倡团队精神和相互合作，特别是信息和知识资源的正确和及时传输，以及被有效利用和共享，将大大提高企业的创新能力。 4.2 鼓励创新的管理机制 提高企业的技术创新能力，需要在整个企业中建立一个有效的鼓励创新的机制，广泛听取员工的合理化建议，拟订奖励和晋升制度，最大限度地激发员工的创新意识，增强企业的整体技术创新能力。企业应该在从财务管理到客户服务的每一部门中都物色创新管理的领导者，他们都面对着相同的挑战，即如何最优地集成企业的经济、行为和技术。创新管理领导层必须通力合作，使企业具有广泛的、持续的技术创新能力。 企业的性质和规模、产品的结构和业务过程不同，需要有不同的创新管理方法。从某种意义上来说，鼓励创新的管理机制可通过以下措施和途径初步形成： 1) 拟订企业创新的评价体系，制订评价创新的标准。为了激发创造性，增进沟通，促进创新思想的应用，应建立创新案例的档案，进行定期跟踪，提出关键指标和早期报警信号，注意哪些鼓励措施对激化创新最为有效。 2) 将信息管理部门改组成知识管理部门。目前，企业信息管理部门的任务是管理数据和维护计算机系统。为了尽快地将信息、数据优势转变为产品和管理优势，有必要将信息管理部门要改组成知识管理部门，将知识作为一种资源来管理，负责企业创新的整体规划和协调。 3) 将合理化建议制度化，列为企业的日常工作议程。在企业内建立合理化建议制度，如在企业内联网上公布企业面临的问题，张榜求贤，发表已采纳的合理化建议实施报告，最大限度地挖掘员工的创新潜力。 4) 定期举办创新研讨会和培训班。技术创新研讨会和培训班可使更多的员工学习最新的创新理念、工具和手段，孕育新思想，促使他们参与到技术创新过程中去。通过信息交流和学习，建立大家关心创新的气氛，增强企业的创新能力。 5) 建立创新奖励和晋升制度。表彰和晋升有突出创新贡献的员工可以体现企业对技术创新活动的态度，并给创新者带来实际利益，这是调动员工创新积极性的最有效措施之一。 4.3 企业创新能力评价体系 建立企业创新能力的评价体系，有助于经营者认识本企业的创新潜力，以及需要从那些方面去提高企业的创新能力。以下10点可供测定企业当前创新能力的参考： 1) 新产品和新服务的推出速度是否超过业内平均水平？是否创造了占绝对优势的新市场？ 2) 是否使用互联网络进行国内或国际的经营和运作，可否直接向顾客收集意见，及时了解新的需求？ 3) 是否指定有职有权的部门来创建和管理广泛合作的创新过程？ 4) 是否有绩效指标（数量上的和质量上的），来评价创新实践的效果？ 5) 是否将市场调查研究提高到制定企业发展战略的高度来认识，是否有收集情报的策略和手段以跟踪当前和潜在的竞争对手？ 6) 公司的市场形象是不是一个能将新思想应用于市场创新、使顾客满意的具有创造力的组织？ 7) 是否已建立产学研联盟、企业技术创新中心或知识供应链？ 8) 是否已建立员工继续教育体系，培训计划的内容是否有孕育和产生新产品和新过程的措施？ 9) 公司知识资源的分配是否便于内部人员相互沟通，并有条件地使外部人员共享本公司的经验？ 10) 企业计算机网络基础设施可否能作为内部通信和管理的工具和基于万维网的商业手段？ 简单的做法是，对以上每一项给予0~10分，那么最后的总分就能在某种程度上体现企业的技术创新能力。 5、企业的创新战略 企业的创新行为是一个复杂的多因素互动过程，既涉及到每一产业部门中科技进步所提供的机会，又涉及到各自市场的潜在变化趋势，同时还与企业本身的知识存量、人力资本和历史传统有关，技术创新是可公开利用的知识与企业（个人）私有知识相互作用的结果。因此，不同的企业具有不同科技创新机会、不同的知识存量和人力资本，又面临不同的市场环境，应该有不同的技术创新战略。 5.1 进攻性创新战略 进攻性创新战略是企业通过最先利用某项科技成果开发出新产品、新过程，迅速成为市场领先者和垄断者。想要实行进攻性创新战略的企业，手上必须要有杀手锏，否则很难争取和保持新产品和新过程的领先地位。当企业采用进攻性创新战略时，科技和人才因素是至关重要的。企业要实行进攻性创新战略就必须投入大量的人力、物力进行研究开发，但是新技术的研究开发的风险是相当大的。如何把握进攻性创新战略的风险，需要企业领导者对该科技领域的可能进展和突破途径的正确把握。 5.2 防御性创新战略 实际上，实行进攻性创新战略的企业是少数，因为实行这一战略的代价和风险实在太高。因此，大量企业可能采取另外一种战略，这就是防御性创新战略。 企业在选择和实行进攻性战略和防御性战略时，专利权制度是一项重要的因素，实行进攻性战略的企业总是要充分利用专利权保护自己首创的产品和技术，努力维持自己在本领域里的垄断地位，不允许实行防御性战略企业分享创新成果。相反，实行防御性战略的企业总是想方设法避开专利权制度，努力在自己产品的差异上做文章，并不是简单地模仿人家，尽量找出最先创新企业的产品和生产过程中的失误，加以改进和完善，做得更好，并在售后服务和广告投入上走在前列，从而分得一块市场份额。。 5.3 模仿性创新战略 实行模仿性战略的企业一般没有自己的科技开发能力，也不想对已经创新的产品进行技术上的改进，它们只是希望能够迅速生产同样的产品。实施模仿战略的企业，往往同采取进攻性战略的创新企业在科技开发能力上的差距相当大。一般来说，发展中国家的企业特别愿意采取这种战略。发展中国家的企业主要在劳动力成本、市场容量、税收优惠政策方面具有优势。因此，模仿型企业比创新型企业的生产成本更低，获利也可能很丰厚。 但是，由于知识产权的保护，实施模仿战略的企业需要花费很高的成本购买人家的技术和各类其他知识产权。因此也必须进行一定的研究开发活动，否则就连模仿也是不可能的。 在改革开放初期，我国大多数企业采取模仿性和依赖性创新战略。但从长远的民族利益和经济的可持续发展出发，我们应该积极提高技术创新的能力和水平，从模仿性创新战略过渡到防御性和进攻性创新战略。 6、技术创新的阻力 6.1 组织和制度的僵化 很多管理者没有认识到技术创新对企业生存的重要性，对员工的创新潜力有本能的抵制，不支持员工个性的发挥，把员工仅仅看做是劳动力资源，很少有人去衡量他们创新贡献的价值。僵化的等级体制，采用“命令——控制”式管理模式，强调按章办事，虽然能明确决策过程的责任和提高其逻辑性，但不适应营造创新的环境。过去，强调按章办事和固定的管理程式适合于处理日常事务性的工作，而这些工作目前在很大程度上已经可以由计算机来完成。知识化的员工向往从烦琐的事务工作中解放出来，去从事创造性工作，注重的是“以好的方法办事”，而不再仅是“办成事”。通常，只有当人们能够自由获取资源、具有一定范围的自主决策权力，并且创造性的贡献受到赞扬时，才会激发创造力。领导者过于强调“必须这样做”常会遭到员工的抵制，甚至造成“就不这样做”的逆反心理。 6.2 投入不足和管理不善 无论技术创新计划如何宏伟，对研究开发的投资是评价企业对创新支持程度的重要指标。近年来，全球范围内企业对研究开发的投资力度增长趋缓，在某些企业至多保持历史水平，投资不足无疑将影响企业的创新能力。此外，如何有效利用研究开发经费也是困扰人们的难题。企业希望资助处于价值链底层的、立竿见影的项目，而研究人员的观点恰好相反。企业自我保护的倾向和全球竞争的加剧，驱使公司将本该用于高风险、中长期研究的资金投到更接近市场的产品开发上，这种投资转移会危及基础研究为企业的长期发展以及为国家和社会带来的利益。 另一方面，一旦研究成果通过因特网被全世界共享，最为重要的就是能快速将成果转化为产品和服务的创新管理能力。创新管理不善将导致最新的研究成果没有及时转化为生产力，无法创造预期的经济效益。可惜的是，多数企业领导者还没有认识到对创新管理进行投资的重要性。 6.3 部门分割和不恰当的团队化 创新能力不仅仅表现在产品和服务，也是过程、策略、组织结构和企业计划的创新。企业的创新活动通常与许多部门有关，人们如果在旧的部门分割和等级制度下思维，追求和维护部门利益，创新活动必然受到阻碍，无法真正发挥创新潜力。甚至部门隔阂会发展成为瓜分和竞争公司的内部资源，而不是朝着企业整体利益的共同目标努力。 团队化已成为企业的关键能力之一。随着产品技术含量的增加，当不同专业领域的知识在公司中蔓延开来，复合型专家比单一技术专家更受欢迎。如果团队成员至少是某一方面的专家，组成团队后就就有利于完成复合型工作。但不合理的组织团队也会阻碍创新的发展。组织团队是为了更好地完成任务，盲目赶浪潮，忽视了组织团队的目的是把工作做得既快又好，最终反而会产生副作用。 在组织团队时，必须考虑创新活动对人员调整是非常敏感的，团队成员的频繁调整将使创新知识和技术诀窍受到损害。所有介入创新过程的人在每一个环节上，都需要有紧密的联系和迅速的交流，否则创新知识就会流失掉。 7、技术创新的实施过程 创新是某种不确定的活动，不能按照常规的办法进行计划和组织实施。但满足反应灵活、行动迅速、集约管理、组建联盟和其他条件，就可能积极地刺激和产生创新。对创新过程和机理加以研究，就可以更好地组织和管理创新。按照创新过程的时间顺序，创新的实施大致包括创意的产生和激化、准备实现创意的条件、创意的实现、创新的转移和扩散四个阶段。 7.1 创意的产生和激化 创新是某个人或一些人感觉到或抓住一个新的机会，产生和激化创意的结果。因此，创新管理的第一个关键问题是促使人们重视和注意新的需要和机会。 创意的产生和激化与需求密切相关。机会的存在是因为需要存在，觉察到潜在需求是创新的第一要素。与客户的紧密接触是重要的创新启动因素，有效的创新往往直接来自客户的问题、建议和需求。因此，企业管理者要重视和促进潜在创新者与客户在思想上直接碰撞，并保持长期的紧密联系，以产生和激化更多的创意。 构思新方法以实现需求的能力是创新的第二要素。创新包括重新组合已经存在的东西以创造出一种新东西，因此，思想的杂交是激励创新和寻找解答的重要途径。思想的杂交来自于跨学科的接触，创造力常常涌现在不同专业的边缘，把两个或更多的独立思想融合在一起，就可以促进和激化创新。 7.2 准备实现的条件 创意形成后，必须实施后才能创造经济效益。因此，创新过程的第二个任务是寻求使创意转化为现实的途径，准备实现的条件。实践证明，最有效办法是构建创新者和投资者（企业经营者或其他投资者）之间的联盟。通过联盟，创新者可获得信息（数据、技术知识和管理才能）、资源（基金、物资、时间和空间）和支持（赞同、支持、承诺和保证）的支配权利。 法律和政策法规也是创意实现的重要外部条件。例如，1999年经过修订的《上海市促进高新技术成果转化若干规定》在进一步鼓励企业成为科技成果转化的主体，突出具有自主知识产权的科技成果，进一步突出技术要素的资产分配，形成推动科技创新和成果转化的动力机制等四个方面都有明确的规定 7.3 创意的实现 条件具备以后，需要组织一个团队去实现创意，即制作新产品的原型或新过程的示范。 在创新初始时期，要求自由地追求未经考验的可能性，较低的程序化将会有助于创新。随着创新过程的进展，组织结构的调整成了创意实现的必要条件。通过组织结构的耦合，为创新过程提供了松散的边界、跨部门的通路、灵活的任务分配方法、开放的信息系统，通过组成多学科的项目团队，形成综合的、持续的创新能力。完善的内部网络和开放的信息交流，可以加强信息交流密度和网络密度，大大缩短由创意转化为现实的所需要的时间。这些都是创新成功与否的关键，是复杂产品和创新项目所必需的。 如果团队组织形式有助于创意的实现，那么边界管理是创意实现过程中一个比较特别的问题。边界管理是指设专人管理团队与外界的联系，它能缓冲来自外界的过多的干扰，同时为团队提供创意实现所需要的信息和资源，使创意实现团队与外界保持一个适当的联系，保证创意的实现顺利完成。 保持人员的稳定，是创意快速实现的保证。人员流动会带走知识，分散他人的注意力，改变创新的进程。创新的实现过程中，遇到不可预料的障碍是不可避免的，在这种情况下，需要一支具有反应灵活的团队，及时重新制订计划和改变方向，最大限度地减小创新投资的风险。 7.4 创新的转移和扩散 创新过程的最终目的是将创新产品或创新过程转移给其他人，由这些人来拓展和应用创新的成果。若要对创新产品进行商品化，或着将新的组织实践或技术进行成功地扩散，需要有效地处理创新的转移，它将直接决定创新能否获得应有的经济效益。 积极的创新成果代理人和创新成果信息交流渠道，是连接创新成果和客户的纽带。代理人的职责是将成果向市场推广，并将顾客对创新成果的反映反馈回来。 在很多时候，人们认识到创新管理的重要性，而创新管理的理念、方法、工具和手段，却又难以在企业内部自然地形成。在这种情况下，提供创新管理的公司应运而生。这些公司提供创新管理的咨询、软件、创新工具和创造力培训等服务。 人们已经认识到创新管理的重要性，而创新管理的理念、方法、工具和手段，往往难以在企业内部自然地形成。在这种情况下，提供创新管理和服务的公司应运而生。这些公司提供创新管理的咨询、软件工具和培训等服务。例如，美国的“实用创新管理”公司（Applied Innovation Management Ltd., 网址：www.innvate.com）提供客户服务专家系统、变革管理专家系统、创新管理工具集等一系列创新管理软件和咨询。美国的“创造发明机”公司（Invention Machine Co., 网址：www.inventiion-machine.com）推出以数万件专利分析为基础而开发的“知识和创新服务器”和“技术优化器”等产品创新软件。又如，英国的“创新过程管理”公司（Innovation Process Management Co., 网址：ipm-marketing.co.uk）除提供有关创新管理和创新工具软件和咨询外，还提供一系列培训课程。 8、结论 技术创新是企业发展的原动力和核心竞争力，企业是技术创新的主体和获益者。技术创新包括产品创新、过程创新、市场创新和管理创新。技术创新应该成为可学习和可管理的过程。营造有利于创新的文化和环境，制定恰当的创新策略、建立鼓励创新的管理机制和创新能力评价体系是提高企业创新能力的关键。企业还充分认识技术创新困难遇到的阻力，制定可超作的实施方案，才能达到技术创新的预期效益。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/18/2005)