谈判桌--优秀的企业文化决定企业的长远价值

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 风云变幻的谈判桌前，究竟是两位谈判者的临场竞技，还是两个企业集团综合实力的博弈?谈判除了输与赢之外，是否还会产生第三种结局?哈佛大学法学院谈判项目主席劳伦斯·萨斯坎德及谈判项目指导专家哈勒姆·莫维斯在《谈判长赢》一书中，无情地抨击了那些将可怜的谈判者孤零零地扔到前线的企业，指出谈判力不仅是谈判者个人的能力，更是企业的核心竞争力，它导向的是企业的长远价值。 谈判贯穿于企业发展的始终，既包括企业内部部门与部门、地区与地区之间以及上下级之间的谈判，也包括与上下游企业、合作伙伴、最终消费者之间的谈判。谈判并不是一场此进彼退的战争，最佳的谈判结果应服务于企业长远发展目标、与企业终极价值取向相匹配。 书中示例，谈判人员接到企业高层下达的“采购成本下降10%”，没有附带任何解释说明的硬性谈判指标，他唯有“执行”一条路可以选择。当谈判人员要求供应商降低供应价格时，对方提出如果价格下降则无法保证供应产品的品质。谈判人员与供应商谈判无果、向上级汇报后得到的答复是“在不降低产品质量的情况下，采购成本必须下降10%”。供应商无奈按要求下调了价格，却无法再提供优质的产品和服务，最终结果是企业由于采购成本下降导致终端产品品质直接受损，受到市场的普遍指责、品牌声誉流失，最终一蹶不振。 假如这家企业拥有良好的企业文化，企业内部可以无障碍沟通，完全可以找到比强行要求“采购成本下降10%”更好的方式，去解决企业面临的短期财务压力。例如销售部门可以加大应收账款的催收力度、生产部门与采购部门协调一致提高存货周转率、投资部门延时对外收购项目的资金投入等，均可解企业资金链吃紧的燃眉之急，而不必采用如此“饮鸩止渴”的方式，逼迫长期合作伙伴降价，使企业的行为与企业的目标背道而驰。 一位谈判人员，理应得到来自企业内部的各项支持，而不是左右掣肘。一家世界级的企业更应构建完整的企业谈判培训系统，使企业的每一员都成为企业谈判力的贡献者，而不是力量耗损者。 目前，市面上关于“谈判”的书籍多不胜数，但大多是倾向于打造“强悍”的个人谈判能力，甚至片面追求谈判的技巧，在“术”的层面越陷越深。该书着重阐述了“共赢推动谈判”理论，作者指出“一个合理的理论不应该仅仅是泛泛而述，更要详细地解释在学员所处的某个特定的组织环境中，其具体原则和策略是怎样以及为何能够取得成功。”该理论重在建设企业整体谈判能力、展开行之有效能够与现实对接的培训体系，进而重新修订企业不合时宜的指标奖惩系统，使企业的激励机制真正起效，促使每一个人都向着企业终极“赢”的目标前进，而不是困于短期绩效考核的压力，各自为政，固守部门利益壁垒。同时，书中着重强调了企业需要内生培养的文化系统，以不断支持企业谈判文化的持续起效，这往往是在现实中被企业领导者所忽略的，致使企业大额的谈判培训资金成了“沉默成本”，无法为企业贡献“边际效应”。 书中通过“三阶段”，即“明确成功、关注失败”的评估阶段、“建设谈判型组织，让谈判成为一种企业文化”的创建阶段、“破除阻力，让谈判持续竞争优势”的巩固阶段，共计10大步骤讲述如何成功缔造企业的谈判力。在书的最后一章中，用24种方法支持谈判者发起变革、领导者促成变革、人力资源领导者支持变革。作者将谈判的指导思想导向了“谈判长赢”，促使企业在广阔的世界一体化经济中保持良好的企业内部及外部生态，企业理想与企业实践趋于一致。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (8/26/2013)