知识管理 修复企业信息化断链

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 散乱的信息充斥着企业的肌体，便难以形成流畅的循环链条。知识管理成为修复企业信息断链的灵丹妙药。迈进丽珠集团的办公大楼，“知识创造价值”的标语在楼宇的每一处角落都能看到，随处可以感受到知识管理时时刻刻萦绕在员工的周围。 打出集中化第一枪 一个企业的信息化建设脉络，完全可以从企业的经营变革上捕捉出蛛丝马迹。丽珠的发家史与国内IT领跑者联想异曲同工，从以贸养工起家，从靠药品代理实现原始资本积累刨出第一桶金开始，上市筹集资金转向实业。 丽珠的企业信息化建设步伐迈得很早，但由于以前大股东缺位，导致原来的管理结构陷入孤岛状态。丽珠医药集团股份有限公司副总裁安宁执掌丽珠信息化工作之后感觉，分散的管理结构不能发挥集团整体的资源优势。 可以说，丽珠信息化的优点和缺点都十分明显。丽珠的信息化起点很高，上个世纪90年代就建立了电脑部。丽珠集团也舍得投入，在还没有真正建立起厂房的时候就已经买了电脑硬件，1995～1996年，光投资OA系统就花费了100多万元。 钱花了，但丽珠集团对IT的管理缺乏经验，以致企业信息化形成散、乱、差的环境。软件系统分散，形成信息孤岛，而且物理存放地点不一样。因为信息化软硬件散，导致管理混乱，信息化实施的效果必然很差。 从整个丽珠集团来看，企业信息化基本上是处于断裂的状态。对此，安宁的思路是，“我们先不管信息化开发的基础好与坏、先进与不先进，至少在客户的销售前端、财务后端，我们的系统软件要保证能支撑，保证两头的正常运转。中间虽然断掉了，但我们计划在一两年内一定要上一个ERP来弥补这个断链，让整个信息系统真正形成信息循环。” 安宁第一步重整了信息部，把原来分散在下属企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。这仅仅是安宁实施知识管理的起步，“我觉得ERP、CRM以及它们的数据都要依靠知识管理，这是我们企业信息化的核心。我们之所以看重知识管理，其实是为了将来远期的规划——以知识管理为核心打造一个平台，可以把所有的信息化内容放在这个平台上。” 在销售一环，丽珠并没有盲目崇拜ERP。安宁觉得，很难真正去套用整体ERP的概念，而是自己开发了相当于ERP系统中销售模块的部分，加上DRM的一部分功能，构成丽珠现在的营销ERP。 两个拳头用一个脑袋 尽管企业的竞争力会涉及很多方面，安宁却认为，“我觉得对制药行业来说，两个最重要的竞争力是研发和营销。研发是推出新产品的能力保障，营销是让别人信服，并买你研发出来的产品。最根本的竞争力就是这两个能力。研发一定要了解市场的动向，市场一定要把信息反馈过来。这两个要有一个良好的互动。我们要把这两个沟通起来，并且要分享。” 当前，国内医药企业缺乏竞争力的直接原因是，这两个能力脱节非常严重。过去，研发根本不管市场，只依照科学的发展趋势去搞研究，结果导致市场反馈说研发出来的产品不能适销对路，两个部门互相打架，陷入恶性竞争。没有市场敏感度的研发人员和没有技术观念的市场，都会令企业变成聋子和瞎子。 参透国外成熟的制药行业市场，早期也经历了营销为导向的阶段，但是现在慢慢向技术研发转型，这与国际IT巨头的战略不谋而合。可见，研发已成为跨国公司部署全球市场的遥控器。在目前的阶段，中国市场还是营销为主导——没有办法引领潮流，只能跟跑，靠低成本来博取市场的欢心。但这些却没有让丽珠退缩，由制造型公司向研发型公司转变是丽珠的夙愿。 在安宁看来，撇开研发肯定是不行的，但是关键的问题在于企业文化、企业管理的变革。当务之急，企业文化理念的改造成为安宁的一块心病，哪一种管理才是灵丹妙药呢？安宁锁定在“知识管理”上。 安宁很清楚，任何管理只是一个工具而已，归根结底仍要靠人。建立制度和组织结构，这些都是知识管理的配套措施。在丽珠集团内部各部门当中，都设立一个知识主管，负责本部门知识层面的分享和管理，并且把每个人对知识管理的贡献打分、量化，作为绩效考核的依据。归根到底，所有沉淀下来的知识都为企业贯通市场和研发提供决策支持。 参透企业文化 工作和思维方式一旦成为习惯，便凝结成企业的文化。安宁一直很明确，管理的变革先从文化入手。共同分享经验，这是丽珠期望的开放创新的企业文化，但目前来说，还是远期目标。为了推动知识管理，从工作过渡到工作习惯，从工作习惯过渡到企业文化，安宁规划了近期、中期和远期目标。 安宁很坦率地讲，“这个项目在2003年就启动了，但是后来停了。开始的第一阶段是抱着怀疑的态度，从怀疑到半信半疑到现在完全信任，就是这样一个简单的过程。刚开始顾问咨询公司来传道授业解惑的时候，我自己还不能说服我自己，那么我就不能去推动知识管理。因为，我自己还没说服我自己，就带着员工上知识管理，这个肯定成功不了。” 难道说企业信息化的风险都压在CIO的身上吗？安宁没有避讳，“在决策的一瞬间是一个个体行为，推动的时候肯定是集体的行为。选一个软件也好，做一个管理创新也好，思路都是差不多的。我坦率地讲，2003年虽然停了这个项目，但是这个工作没停，我找了很多产品来比较，形成一个概念。有了比较之后，我才能有所选择。最后，我们选择了基于IBM Lotus基础的知识管理平台。” 最重要的是，在这个过程当中，加深了丽珠高层对知识管理的理解。安宁虽然不是咨询行业的专家，但是对企业情况的了解上绝对是专家，可以把咨询公司的知识和企业的知识相结合，找到结合点，明确哪些东西最适合丽珠的实际情况。 通过知识管理平台，丽珠集团并不是说硬性地把知识挖掘出来，而是在以后的工作过程中，慢慢地把很多知识沉淀下来，并因此提高了效率或者挖掘知识以更好地创新，这是安宁最为看中的。安宁认定，企业信息化从知识管理开始，从创新领域开始，从企业文化开始。 组织运行的润滑剂 知识管理理论是融入现实工作中应用的，只有与现代的企业管理、项目管理、客户关系管理、办公自动化等办法结合起来，才能发挥巨大的作用。知识管理体系是组织运行流转的润滑剂和推进剂，从事知识管理的人一定要在集团起到承上启下的作用。这要求知识主管要和集团大多数人保持良好的关系，进行密切的沟通、体验，才能真正掌握组织的真实特点，才能采取有效策略，不断改进和创新知识管理的办法。 知识管理一定要见实效才能获得持续性发展。对知识管理不够重视是普遍现象。即使有人重视，做不出成绩来也无法使知识管理持续发展。如果不能不断进取，就不可能得到一定阶段才能有的认识和经验，也不能得到相应的管理支持和资金支持。所以，知识管理一定要在实际运作中取得实效，不断获取发展的动力。 当然，这些还是远远不够的。不过也没有必要把知识管理看得非常高深。其实最实用的都是一些非常浅显简单的道理和规律。只要善于运用，就一定会产生效果。知识经济的蓬勃发展决定了知识管理有着强大的生命力。(end)

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