第一：供应商“突然de-commit”，交不了货 - 明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！ 这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 –- on order”控制不力而导致的。
第二：客户订单“突然 upside”-上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在(why are we existing？)，就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？ 你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个 “good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！
