我们眼中的精益

作者：精工顾问总监 汪姝

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。 精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。 金蝶明珠客户俱乐部为其会员在2008年7月举行了日本精益管理探索之旅，通过6天的企业访问及培训交流，让会员们零距离地体验了日本文化下产生的精益思维及工作方式，对未来自己企业的管理思路提供了参考和启发。 精工咨询有幸成为本次活动技术方面的组织者， 在大家发现精益奥妙之余，希望帮助企业踏入真正导入实施的阶段。我们发现企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识，精工咨询帮助企业在持续深化管理的各个阶段，用不断深入的眼光来看待精益生产： 第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准 刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。 这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！ 对于刚参观完众多日本企业的管理者，刚回到自己企业时，也一定会看到很多的浪费，伴随着新发现的喜悦，也会产生强烈的改善的意愿，并尝试去改变。 精工咨询除了遵循《精益思想（Lean Thinking）》中提出的七种浪费外，我们的日本及本土顾问在咨询实践时，对浪费有更进一步的界定，例如在推行TPM时，会将浪费进行更细致的分类： 第二层境界：精益生产是一系列解决企业成本，质量，交付周期的工具及方法 把一些能够马上眼见的浪费剔除后，企业又会寻找进一步的改善焦点。这时，光通过员工或干部的经验，已经找不出问题。企业管理者每天被CQD（成本，质量，交付周期）所煎熬，花费大量的时间和精力解决长期难以解决的问题，或者像火灾一样随时出现又紧急难待的问题。 如果，企业从基层开始，员工都能掌握一些能快速上手，简便易用的工具，在本职工作中展开应用的话，就可以释放管理者的精力，去处理更有价值的事务。在第二层次上，企业开始使用一些工具来有针对性地发现问题，解决问题。 这也是在参观中，大家都会比较关心丰田或本田在某些操作细节上的处理方法的原因之一，大家都希望能学到一些具体回去就能用的工具，看看到底有效果没有。 精工咨询在辅导过程中，根据企业具体情况可选择性交付给客户的精益常用工具有： 第三层境界：精益生产是一种低投入，高产出，灵活高效的生产系统 点的改善，未必能带来系统效率的提升，企业经过一段时间对工具的使用后，在局部一般都能取得明显的改善效果，但往往从公司经营层的视野里，看不到令人惊喜的变化。 这就像我们在本田看到了很多的细节，感觉比丰田做得要好，但从两家企业的经营业绩来说，丰田是远远领先的，原因就是，丰田的系统更先进，所以，局部的优势并不一定能给企业带来竞争上的优势，这是回国后的管理者们要特别留意的。 因为运用这些工具，不需要在企业的组织与文化上做很大的改变，比较容易推动并在短期获得成效，但却很难持续长久，使企业不断成长更上一层楼。 并且，任何企业的运作系统，一定是由相互关联相互作用的一系列活动构成，这些活动或部门不是孤立的，虽然单个的活动可能是高效的，但这些活动结合起来后，未必能给客户创造最优的价值，不但从整体上不能反映出成效来，有时还会产生负作用。 所以，从第三层次开始，精工咨询推动企业从系统的角度来看待精益生产，将已经燃烧的点点改善星火，通过精益生产体系，连接成燎原的火海。这个阶段，公司高层重视度相当高，他们挑战固定俗成的以部门为单位的孤岛式思维方式，中层干部也学习以超出公认的划分部门的标准，养成从整体系统基础上进行改进的回溯思维习惯，让企业为客户创造价值的活动真正地流动起来。另外，在战略和执行上都开始把精益生产的理念，思想及技术有机地结合到企业实际运作中，避免生搬硬套。 第四层境界：精益生产是一种企业各层级员工奉行的思考哲学 Lean is much more than techniques. It is a way of thinking - a whole systems approach that creates a culture in which everyone in the organization continuously improves their processes and production.“ “精益远远不只是一些技术手段。它是一种思维方式—一套整体系统化的工作方法，它能够在组织中创造出令企业每个人都不断持续改善其流程和生产的文化”--James P. Womack 我们看到的丰田，本田，电装等企业，无一不是建立在日本“大和”文化背景下建立的精益生产体系，管理者最需要关心的，就是文化氛围的营造，而这个工作是顾问以及员工难以独立实现的，必须有高层的参与。中国很多企业由于前20年国家经济发展太快，企业的发展多是靠战略的成功和资源的优势，所以，过去的成功，靠管理优势的不多，也造成了企业经营者们追求快钱的习惯，没有耐性来慢慢培养竞争力。但是，现在的局势已经有所变化，推行精益生产首先就要企业高管们转变思维，只有上层的思维变了，中几层才会跟着变。丰田的每位老师都会先跟我们讲丰田的理念，强调从丰田佐吉就开始的思想传承等，这就是对“道”的追求。 “精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断的改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想，与长期奋斗的目标。 为了能实现精益，最高管理者应该常到现场观察，学习如何判断在一个过程中，哪些步骤能为客户增加价值，哪些是浪费；同时协助员工，排除困难，以完成任务。但是这种做法与今天在学校里教的不尽相同，大部分学校里教导的是，要等拿到生产数据后，在会议室里，依据理论来解决问题。但事实上，企业的管理者如果能常到现场去观察，支援生产线上的员工，可以更容易地找出操作上的浪费，从而消除浪费，获得更大的回报。 企业的文化最重要的环节是能够勇于面对问题，以及持续改善。具体来说就是，鼓励员工发现问题，找出问题的根源，运用计划-执行-检验-标准化作业(Plan-Do-Check-Act)的科学方法，想办法解决，这是一个企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发出许多其他的问题，领导层要不断地提出挑战，持之以恒的改善，不要满足于现况。但是，全球各地的企业领导都会发现这一步很难做到，因为大家情愿把问题隐藏起来，希望问题随时间自然消失。 这就是为什么丰田的管理层强调：“没有问題就是最大的问题。”惟一的办法，是公司的高层领导要坚持地，针对重要的作业过程，不断提出挑战，促使员工发现问題，解决问题，进行改善。 “企业做一天改善不难，做一年改善也不难，难的是做一辈子的改善。” 丰田人用50年创建了TPS（丰田制造方式），并一直在丰富和发展它，今天世界看到的还只是它超越世间老牌汽车制造商的开始，就如同冰山效应，水面下的积累是寂寞和不为人知的，TPS创建的前30-40年里，丰田人在用不懈的努力默默地耕耘，坚毅地面对和解决无数的改善问题，取得今日的成就及明天的辉煌只是这种信念和坚持的必然副产品。 所以，精工咨询极力倡导中国企业，沉心静气，把精益生产当成长期经营的方向，把眼光放到30-50年后，在这样的心态下，每时每刻的不懈努力，一定能带来企业人的思想的变化，把创造价值消除浪费的理念根植于企业的一言一行中。设想一下，我们的企业能达成怎样的骄人业绩，如果企业中： ◎ 每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献； ◎ 每个员工都了解什么是增值与非增值活动； ◎ 每个员工都能发表对改善工作流程的见解； ◎ 每个员工都掌握了解决问题的技巧； ◎ 每个员工都视变化为机会而非威胁; 回顾这次见学交流，不同的企业一定会有不同的收获，我自己最大的收获就是体验了日本无所不在的和谐文化，正是这种通过克制自我，多为他人考虑的文化前提，令日本企业的老板为员工着想，员工为公司着想，后工序为前工序着想，本部门为别部门着想，最终创造了强大的团队精神，令整体效率最高的结果。 精益之路是目前中国经济形势下企业最好的选择之一，丰田用了几十年才做成今天这样，而且还在不断改善，现在我们通过专业的顾问帮助，5-6年内一般企业也能做到第四层境界，但它是要企业付出勇气和努力才能一步一步实现的，我们的企业家和高管们，大家准备好了吗？(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (12/11/2012)