|
管理咨询与服务 |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
|
查看本类全部文章 |
| |
|
|
|
|
价值链管理视角下的集团财务管理模式 |
|
|
newmaker |
|
一、价值链管理与财务管理
（一）价值链的理论
价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出。他认为：价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动。这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链；同时价值链是一个企业的许多与战略性相关的活动组成的链条，由以独特方式联结在一起的基本活动和辅助活动构成。价值链理论的精髓是企业系统的整合与分解（吴海平、宣国良，2003），它通过优化流程，最终实现整个价值链的增值。
随着信息化时代的到来，JeffereyFRayport等于1995年提出“虚拟价值链”的概念，认为在信息时代，企业不仅存在一个由物质世界构成的实物价值链，同时还存在一个由信息形成的虚拟价值链。企业通过信息的收集、组织、选择、综合和传递等五项活动可以创造价值，它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。
波特·海恩斯（PeterHines，2006）进一步发展了波特的理论，提出新价值链的观点。该观点强调把对产品的要求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品。他认为，信息技术的运用是构成辅助价值活动的重要环节，价值链的增值活动相互交叉，应沿着合理有效的流程构建。
（二）价值链思想在财务管理中的渗透
价值链管理思想的产生带来了管理的变革，价值链管理方法从业务层、控制层和战略层三个层次进行，其理论为在动态的环境下企业集团财务管理提供了有力的理论依据和分析方法，给企业集团财务管理理论提供了更广阔的研究空间。以价值链分析为基础的财务管理活动，围绕企业竞争优势，服务于企业竞争战略目标，是一种更灵活、更有效的财务管理方式。一方面借鉴价值链的管理思想，以内部价值链为基础，构建以价值增值为指导思想，实现物流、资金流、信息流集合的财务管理模式，提高价值链整体运作效率和财务管理效率；另一方面引入先进的信息技术，实现实时信息收集与传递，对集团财务进行战略分析与战略评价，改进集团传统财务管理的弊端，使集团战略执行达到预期的效果。因此，价值链管理在财务管理中起着极其重要的作用。
1.价值链为核心的财务管理是传统财务在价值链理论下的延伸。与传统的区别在于，传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。基于价值链管理思想的财务管理是一种全方位的综合性价值管理，预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标。
2.价值链财务管理的目标是实现价值增值。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流外，更根本的是增值流。所以在价值链上的每一环节做到价值增值是价值链财务管理的根本目标。同时集团会关注整个价值链企业群的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过一个整体的功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的控制，实现对价值链企业群的价值管理。
二、现行企业集团财务管理模式及选择标准
（一）国外企业集团财务管理模式分析
20世纪80年代以前，国外大型的企业集团在财务管理上多是分权管理的模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的检查与监督。80年代以后，随着经济的发展及国际会计、财务法规的完善，大型的企业集团不断涌现，原先的相对独立的财务管理模式已经不能够满足企业现实的需要，全球大多数大型企业集团纷纷进行改革，逐渐建立了集权管理模式，即集中式财务管理模式。
（二）我国企业集团财务管理模式分析
1.集权式财务管理模式：此模式是一种完全“垂直的”模式，采用这种模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权模式有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，优化资源的合理配置，降低了公司财务风险和经营风险；但是由于财务管理权限高度集中于母公司，子公司财权的相对不独立性，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
2.分权式财务管理模式：指子公司财权基本上归子公司自主支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司相对独立，母公司一般不干预子公司的生产经营与财务活动。在分权模式下，企业集团按重要性原则对子公司的财务管理决策权限进行适当划分。分权模式有利于调动子公司经营的积极性，分散了母公司的融资风险；但是存在因子公司片面追求自身利益而损害母公司整体利益的风险，弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险。
3.集权与分权相结合的财务管理模式：在现代经济条件下，集权与分权并不是绝对的。在不同的企业集团规模、不同的发展阶段，不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权。这样才能同时发挥规模效应和协同效应，既充分保证了母公司的财务调控，调动了子公司的积极性，又避免了集权与分权的弊端。
（三）基于价值链视角的财务管理模式的选取原则
既然价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，在此链条上的企业活动，既要满足价值链管理的要求。又要符合财务管理的规律，就必须要找到一个平衡点，使得信息流、物流和资金流集合起来。信息共享是价值流实现的前提，物流管理是实现价值增值的必要手段，而资金运动则是实现价值流的根本保证。从企业价值链一体化来看，“三流”都是价值流的载体，价值流成为集成化管理的核心。因此，企业集团必须要重新设计财务模式，处理好集权和分权的关系，以“三流合一”为根本原则，实现企业的价值增值目标。
三、在价值链管理的过程中创建集团财务新模式的构想
（一）建立以财务为中心的企业内部价值链管理体系
传统的以资金运动为对象的财务管理模式存在局限性，内部价值的流向是单向的（见图1），财务部门仅仅是信息收集和业务流程的记录者，价值信息不能进行有效的沟通和反馈。企业集团需要利用价值链所提供的信息对企业财务进行有效的控制，达到信息流、物流和资金流的合并，可以尝试建立以财务为中心的环形内部价值链（见图2）。
图1 传统企业价值链管理体系
图2 以财务为中心的环形内部价值链
环形结构将业务流与资金流紧密结合，可以不断地实时进行两者之间的信息传递与反馈。集团财务部门的旁观者角色转变为执行人，由事后的记录转变为事前的预测者和事中的监督。提高了企业的业务处理效率，更好地利用了企业内外部的资源，有利于达到增值的目标。
（二）建立集团内资金融通机制实现企业资金集中管理
企业集团财务管理要发挥财务公司的作用，实现充分利用内部和外部资源的目标。资金集中管理是企业集团财务公司的核心，其建立的“资金池”机制，可以最大程度地提高资金归结率，调剂集团内部的资金余缺。“资金池”的建立把集团下属各子公司更紧密的联系在一起，形成一种“链状结构”，与集团的内部价值链有机的结合，环环相扣；财务公司与各分公司保持密切的沟通和协调，及时汇总各分公司会定期编制资金计划，对将来几天的资金需求情况进行统计、汇总、进行资金供需情况的预测，及时掌握各个分公司资金需求情况，统筹“资金池”的资金调度，保证公司系统各单位的资金供需都能较好对接。可以说，资金集中管理是价值链财务管理中不可或缺的方式。
（三）借助信息技术手段扩大财务信息的采集面
从价值链理论得知，价值链上的财务信息产生于企业价值增值活动的各个环节。企业价值链是财务信息流的载体，价值链上的财务信息所提供的资料与数据，是促成企业价值增值的关键内容。而信息技术手段是价值链财务管理模式的支撑平台。没有会财务信息系统的企业无法有效地实现价值链财务管理。阎达五教授认为：价值链会计（财务）靠信息技术实现，实时控制是价值链会计（财务）所要实现的核心职能。由此看来，电子信息技术不仅仅是价值链财务管理的工具。更是价值链财务管理的重要组成部分。企业集团可以适时采用ERP等企业资源计划系统，统筹安排集团内的信息，增强企业获取有效信息的能力和手段。
（四）从三个层次出发构建三维的动态财务管理模式
基于价值链管理的企业集团财务管理可以从业务层、控制层和战略层三个层次同时发挥作用。业务层需要保证业务、财务流程的一致性及财务业务数据的时效性，获取与业务同步的价值信息以供分析、决策；控制层通过数据的静态、横向和纵向的比较分析，发现价值流动的方向和问题，找出增值作业和非增值作业；战略层面上从价值链管理的角度对企业经营方向、内部管理、制度建设等进行调整，优化资源配置，为战略的制定和调整提出切实可靠的依据。
二维财务管理模式以历史资料数据为依据，记录与反映企业经营活动的历史和现时状况。企业集团建立三维的新模式，不仅聚焦于企业当前的运营状况，而且还应该关注过去和未来，这也是价值链管理思想在财务管理当中的全方位体现。当然，企业集团考虑到企业的持续发展和价值不断增值，这种三维的财务管理模式也必须是动态变化的。(end)
|
|
| 文章内容仅供参考
(投稿)
(如果您是本文作者，请点击此处)
(6/30/2012) |
对 管理咨询与服务 有何见解？请到 管理咨询与服务论坛 畅所欲言吧！
|
