供应链协同视角下的客户识别与管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 本文以供应链一体化的视角。论述了应以整条供应链的价值增值为基点来对客户进行科学评价和理性分类，并提出了对不同类型的客户应采取区隔化管理策略。 供应链一体化下的客户价值 (一)“客户价值”的涵义 在营销学中，客户价值一般被理解成两种情况：一种是从客户的角度来看，即客户的感受价值，即为客户创造服务效用与服务过程质量之和与服务的价格与获得服务的成本之和的比例。这种“客户价值”是指客户对两方面的权衡，从某种产品(或服务)中获得的总利益与购买或拥有时所付出的总代价的比较：另一种是客户能给企业带来的净收益，即企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关的成本支出后的收益净值(张祥建等，2004)。齐佳音(2002)对其定义为：客户价值是衡量客户对企业收益贡献的综合性评价指标，即企业的关键决策者在所处的管理情境下，感知到的来自客户的净现金流及未来净现金流的总体能力。随着客户关系管理逐渐被企业接受，在整个客户生命周期上管理客户的理念越来越得到重视。 表面上看，两种客户价值的流向正好截然相反，但实际上两者却是内在一致的：最大化的客户生命周期价值是其谋求良好客户关系的根本目的。也是其识别和选择客户的基本准则：相应的，为了获得良好的客户关系，企业则必须向客户提供最大化的客户让渡价值。对于客户公司而言，最大化的客户让渡价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是客户满意和客户忠诚的基础所在；相应的，一个满意而忠诚的客户也将给企业带来最大化的客户生命周期价值。两种客户价值之间存在着紧密的联系，相辅相成、互相促进，从而形成一种类似于DNA螺旋结构般的循环向上的关系，这便是客户关系的核心和本质。本文从企业的视角，将“客户价值”界定为客户的净现金流贡献，它是客户当前价值和潜在价值的综合。 (二)客户价值的评价维度 客户价值的认定可以帮助管理者识别盈利能力最强的客户群体并集中力量发展这些客户。客户价值认定的结果往往决定了企业的客户组合、产品组合及战略路径的选择。很多学者都对客户价值的评价标准做出过研究，著名客户关系管理公司Turbo CRM的观点是：完全客户价值包括既成价值、未来价值和影响价值。也有学者从客户的生命周期出发。将客户的生命周期分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期和终止期六个阶段，并认为在客户生命周期不同阶段企业的投入和客户对企业收益的贡献是大不相同的，因此要计算全面地客户价值则应计算客户生命周期内给企业带来的净利润(杨永恒等，2002)。会计角度同样认为客户价值不仅仅指当前的赢利能力，还包括企业从客户一生中获得的贡献流的折现净值。 本文认为客户价值这一概念是有一定自由度的，在考虑价值客户时应考虑以下因素： 1．客户利润贡献。企业作为盈利性组织，应当是向那些能为企业带来盈利的客户提供全面满意的服务，也就是要对客户利润贡献度进行评估。 2．客户生命周期。利润贡献度可作为某一时间范围内的交易评价值，而客户终身价值分析却能评价出正在进行中的客户关系价值。它与客户维系时间和客户销售周期相关，客户维系时间是指客户与企业发生业务的过程中。从未发生接触到初次接触，形成销售机会，到签约，直至成为用户并发生再购买，最终到客户与企业关系终结的过程，客户销售周期则是客户本次购买供应链产品距上次的时间长短。 3．客户潜力。客户长期潜在价值关系到企业的长期利润。顾客发展潜力的评估是一项复杂的工程，因为有太多的因素影响到顾客下一阶段的状态，一般有客户对产品质量的感知、服务质量的感知、对价格的感知、过去客户需求的满足状况、竞争对手的信息等。 4．客户忠诚度。客户很难长期钟情于某企业或产品，客户的忠诚度受客户的钱包份额、转换成本、品牌认知度等多种因素影响。钱包份额是指客户在其所消费的同类型产品中。由本供应链提供的产品的比例。转换成本是指当顾客从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本，这种成本不仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的。品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。客户对品牌的认知标准和供应链的越一致，忠诚度就越高。 5．策略考量。很多时候客户直接为企业带来的利润并不很多，但不要忽视客户的许多隐性价值，形象客户和经验客户就是其中的典型。美国消费者事务办公室在研究中发现，调查中对服务或商品满意的顾客会告诉另外五个人，尽管这些数字只是概念性的，并不完全的准确，但其客户的这一行为确实为企业减少了本应投入的宣传费用，从而又一次为供应链间接创造了价值。客户对自身需求的认知程度也影响着其价值的创造。那些对企业要求苛刻的客户，往往为企业研究客户需求和行为提供更多数据，从而间接为供应链创造价值。 供应链一体化下客户的细分与识别 对于供应链来讲，其主要的利润源泉应当是那些对供应链贡献最大的客户。许多专家将纯价值最大的客户组称为“最具价值客户MVCS”；对于供应链来讲价值仅次于MVCS的客户称为“最具成长性客户MGCS”；以此类推，置于金字塔底层的是。低于零点客户BZCS”，这样就形成供应链一体化下的客户金字塔结构。他们认为，供应链整体对客户的重视程度应依照金字塔结构逐层递增。仅以此来判断客户的等级是静态和片面的，根据上文客户价值的概念，本文将现有价值和潜在价值作为供应链客户动态识别的两个纬度(杨永恒等，2002)，将客户进行了细致的划分(孙明贵等，2006)： 开拓型客户：这类客户的潜在价值高但目前的价值尚未得到体现。是供应链产品的目标客户群体，如果方法得当。则在未来其价值的增长空间会很大。因此虽然它处于客户金字塔的较低层次，但有上移的潜力。 明星类客户：这类客户的潜在价值很高，并且在与供应链接触的初期就能够提供较高价值，处于金字塔的中间部位，是供应链价值贡献的中坚力量，有不断提升的可能性。 黄金型客户：这类是潜在价值很高且目前也是所有客户中价值最高的那一类，他们往往长期稳定。是供应链产品的典型目标客户群，也即产品无论是功能、形象、价格或服务都能符合此类客户的需求。他们对供应链的信任与忠诚度很高，有明确的购买和重复购买意向。这一类客户关系如果能保持稳定，是最为理想和可靠的客户。 可激活型客户：这一类客户目前的价值极低。由于市场替代品或同类竞争品太多，一开始也许只是试探性购买，所以往往容易被供应链忽视、放弃，但这类客户在试探期结束后一旦发现适合便会长期购买，在未来的潜在价值相对较高，虽然这类客户目前位于金字塔的最底层，但却有向上提升的空间。 潜力型客户：这类顾客的目前价值一般，而且未来潜在价值增长可能也居于中等水平。这类客户与企业建立了很好的关系，或双方比较信任，但他们的需求规模小，对企业利润贡献不大。但这类客户差不多是供应链的主体客户，如果管理得当，在未来也有上升的空间。 成熟型客户：是那些已经与供应链接触许久的客户，目前的价值已经达到很高的水平，未来上升的空间较小。在与供应链建立了长期关系之后。可能会由于各种原因导致关系的滑坡甚至破裂，其中由于主观原因造成的关系滑落或破裂可通过各种恰当的弥补措施进行挽回，仍然有机会增加其对供应链的贡献，进而上升为黄金型客户；而由客观原因造成的，供应链通过自身力量无法扭转，则可能价值降低，最终蜕变为“放弃型客户”。 过成熟型客户：过成熟型客户是指处在客户关系生命周期中成熟后期的客户，他们对与供应链的关系情况并不重视，并逐渐失去信任。然而由于转换成本等问题，他们的采购量依然很大，但一方面增加购买同类或其他相关产品的空间减小，另一方面其他竞争对手对其的诱惑力不断增强，使他们在未来的价值有下降的可能。 危险型客户：这类客户目前的价值一般，容易被供应链忽略，未来的潜在价值很低，虽然在金字塔中暂时并不处在底层，但绝对有下降的可能性。 放弃型客户：有些顾客与企业仅有小量的交易往来，甚至仅偶然性购买过一两次。他们既对企业没有多大利润贡献，对企业的忠诚度也很低。这是一种最为不利而又脆弱的客户关系，一般难以长久维持。 基于价值细分的客户关系区隔化管理 供应链协同下的客户关系管理就是要在科学、准确识别出供应链价值客户的基础上，针对不同类型客户实施不同营销策略。客户关系管理的战略重点应该是在满足所有客户的“基本需求”的基础上，满足不同类型客户的“特殊需求”，(张兰霞，2003)从而提高客户忠诚度、增加重复购买频率、延长客户关系的生命周期，最终提高客户价值未来的增长潜力。 (一)黄金型及成熟型客户 黄金型及成熟型客户现有静态价值非常高，又与供应链建立了长期且相对稳定的关系。这类客户是所有竞争对手关注和争夺的焦点，管理的重点是保持现有价值的稳定性，整条供应链应确保做到：一是不断为此类客户提供升级化、差异化的优质服务，相关知识的免费学习，只有此类级别的客户才能加入的高档活动、俱乐部等，使顾客产生依赖性，发现供应链产品及服务对于他的重要性和与众不同。二是不断提高产品特质与该类消费群体特质的匹配程度。也就是要致力于研究此类客户的消费行为、消费心理的变化，以便总能够提供某些产品，使其无论是在功能上、价位上还是形象定位上都能满足其不断变化的需要。这属于感情维系方面，其目的是从心理上来影响客户的购买行为和意向，使其心甘情愿的与供应链保持客户关系。三是要通过一些经济手段、技术手段和契约手段设置高的客户退出壁垒或转移壁垒，即通过约束性措施来使客户“想走而走不了”。 (二)明星型和潜力型客户 这两类客户最大的特点就是未来的升值空间很大，并且已经提前为其升值奠定了一定的基础。此类客户的管理重点首先是要利用各种宣传途径和手段，强化客户对供应链文化、理念的认同，争取思想上的一致性；其次要利用正确地宣传方式让这类客户感知到供应链产品的卖点，并确保该卖点足以吸引这类客户群；第三是要利用各种营销手段，不仅在产品功能、服务上满足他们的需求，并且在精神上满足他们对品味的追求和归属感；第四是要抓住机会增加这类客户的购买广度和深度，鼓励其重复购买和交叉购买，从而延长此类客户关系的生命周期和增加消费额和范围的欲望。 (三)开拓型和可激活型客户 这两类客户的最大特点是未来的可开发性很大，但目前与供应链尚未产生关联或处于关系休眠期，针对这些客户，供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系并取得信任。客户第一次购买某项产品和服务时存在信息泛滥和不对称现象，客户由此产生的戒备心态使其难以抉择。此时若能设法通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息，如使用最可能引起客户反映的媒体，小剂量的试用或通过广告、中间商的促销活动等，宣传产品的功能及相关服务。并给予相应的质量保证；利用此类客户群对第三方的喜爱(一般是其所属的社团、慈善基金会、大学或足球俱乐部)等进行产品营销，如通过参与或赞助大型社会公益活动来提高企业或产品知名度，提升在消费者心目中的形象；扩大客户的选择范围或直接通过第三方的推荐来吸引客户。同时，要利用各种经济手段，激起购买欲望。在短期内，可以通过限期优惠价格直接向潜在客户开展有诱惑力的推销，或通过公开产品价格便于客户评估等方式增强潜在客户信赖感同时刺激其购买。长期来看，则可通过重复购买优惠政策、产品组合销售等措施增加其购买频率和购买产品的范围，从而提升客户的价值。 (四)过成熟型及危险型客户 这两类客户的统一特点就是未来的潜在价值有下降的可能性，他们可能由于各种原因产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头，因此这类客户管理的重点是首先搞清楚客户作此类决定的根本原因。要根据不同的原因采取相应的CRM（客户关系管理）措施，从市场营销组合策略的各个角度出发，为流失或可能流失的客户创造更多额外的价值。如提高产品质量，满足顾客对产品功效等方面的新期望，实施更强劲的关怀策略，使他们重新认识产品和服务的价值，并感受到自己仍然被关注和重视。但各种措施都是有代价的，必须考虑客户关系恢复后能为企业带来的价值与为此付出的代价，需要放手时必须放弃，但仍然要采取情感措施，使此类客户的负示范效应降到最低。 （五）放弃型客户 放弃型客户目前和未来可能的价值都很低，但这里的放弃并不是彻底的断绝与此类客户的关系，而是在认清该类客户的基础上，尽量避免过度投资，仅限于满足客户的基本需求即可，并且这类客户的满意度很难转变为“忠诚度”，因为他们的购买行为存在很大的偶然性和随机性。 结语 企业越来越注重客户价值的计算、细分及核心客户的识别，本文从整条供应链价值增值的视角对客户进行科学评价和理性分类，导入双因素理论的分析方法，提出对不同类型客户的区隔化管理策略。这种基于供应链一体化的客户关系管理模式，在一定程度上解决了供应链内成员在资源、利益分配上的冲突，同时也能更好地实现顾客满意、增进顾客忠诚，有效地实现供应链内及其与终端客户间的非零和博弈。 参考文献： 1.张祥建，徐晋，郭岚.企业营销中的客户价值、驱动因素及策略.商业研究，2004（21） 2.齐佳音，李怀祖．客户关系管理的体系框架分析.工业工程，2002（5） 3.杨永恒，王永贵，钟旭东.客户关系管理的内涵、驱动因素及成长纬度.南开管理评论，2002（2） 5.孙明贵，胡洁云，基于供应链一体化的客户识别与管理.软科学，2006（5） 6.张兰霞，吴国华.CRM中的客户分类管理.东北大学学报，2003（5）(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/27/2012)