基于价值创造的知识管理路径分析

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 1 理论回顾 知识经济时代，激烈的市场竞争态势要求现代企业必须树立新的理念、寻找新的战略、规则和方法，以适应全球市场竞争的变化。Grant(1996)将企业能获取的知识视为企业具有重要战略意义的资源。变化莫测的市场竞争环境，促使企业必须从战略高度审视其外部发展环境，不断学习新的知识和先进经验，以促进组织内部资源控制能力的提高。因此，基于企业战略视角的知识管理成为知识管理领域新的研究方向以及日益关注的焦点。目前国内外从企业战略角度研究知识管理的文献较多，如Grant(1996)的研究认为知识是企业在战略上最有价值的资源，并且由个人创造和保持；Tsoukas(1996)则认为，对于个人而言，没有谁会事先完全知道在何时何地采用什么样的相关知识，企业的知识是不确定条件下具体情况的一种表现，例如不确定条件下个人的企图及对管理规范的期望等；Bassi(1997)将知识管理定义为“为增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”；Davenport和Glaser(2002)则认为，规则、程序或惯例可以协调专业知识之间的关系，以使这类活动所需成本最小化。他们强调，这种协调取决于组织问的个人共享，包括语言和文字意义在内的认识以及不同领域方面的知识。Dyer与Nobeoka(2000)则从建立高性能的知识管理网络角度认为，激励成员参与、防止搭便车、降低寻找或获取不同类型有价值的知识所需费用，是高效知识管理网络的重要内容。他们还建议，网络中的个人应该通过制度化程序，保持牢固的关系，以促进知识的流动。 从国内外相关研究文献来看，对企业战略与知识管理的研究主要涉及知识管理与战略管理的关系研究、知识管理战略的分析框架和分析工具研究、知识管理战略类型及其选择等几方面。例如Michael曾将知识管理分为技术、经济和行为3种导向，共7个学派，而知识管理战略学派便是其中之一。Kim等则从知识管理与战略目标层面进行了研究，认为知识管理所追求的目标应该反映组织的目标和战略。Tiwana将知识视为战略驱动的源动力，认为战略又在更高层面上驱动了知识管理；在知识管理和组织战略间加强联系，有利于知识管理系统传递应有的价值。Nonaka、Hamel＆Prahalad、Spender&Grant则对知识管理与组织竞争优势的关系进行了研究，认为组织知识的有效管理与组织竞争优势紧密相关，并且也成为组织取得成功的关键因素。 目前以知识管理为核心的企业发展战略已成为理论界和企业界共同关心的热点问题。一些著名跨国公司，例如微软、IBM、英特尔、施乐等公司，为保证企业稳定发展，都将知识管理理念及方法引入自己的企业，制定了相应的知识管理战略。本文以企业价值链为基础，通过分析基于价值链环节的知识管理活动，探寻如何构建与之相匹配的知识管理体系，提出与企业关键价值链环节相匹配的知识管理路径，借以提升企业在核心价值创造活动中的知识管理能力。 2 价值链与知识管理 企业创造价值的过程可以分解为一系列不同但又相互关联的增值活动，这些活动构成了企业的“价值体系”，每项经营管理活动就是这一体系中的一个链条。价值链揭示了价值活动的内容和利润的产生，价值活动分为基本活动和支持性活动：基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动；支持性活动则提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持活动。利润则由总价值与从事各种价值活动的总成本之差产生。一种产品从其最初的原材料投入到被最终消费者所持有。要经历无数相互联系的作业环节，然而更重要的是在这些价值链环节中，各环节所涉及的知识及其管理就成为企业管理价值链的重要内容，否则某一环节的脱节都会给企业的价值创造带来负面影响。但是从整个价值链环节来看，不同规模企业的价值创造能力不同，因此应该根据自身实力，参与价值链中的一个或少数几个环节。与此相对应，多数企业对应价值链不同环节所具备的知识管理能力也不一样。从竞争角度看，企业更加关心自己核心能力的建设和发展，因此企业对价值链不同环节进行知识管理的能力或所投入的资源就有所侧重，如有的重视研发，有的重视生产，还有的重视物流等。这就决定了企业应针对价值链不同环节，塑造不同的知识管理能力，而非平均投入资源。 显然，对价值创造关键环节进行知识管理，是不断强化企业竞争优势的重要举措。图1以制造业为例，简要阐明了行业价值链、公司价值链、运营价值链的主要环节，并列出了行业、公司、运营3个价值链的分析层级。 图1表明，从行业层面来看，每个行业都有自己相应的价值链，行业内不同规模的企业均处于行业内某一价值链环节中；从企业层面来看，行业内的每个企业内部也具有相应的价值创造环节，而运营作业链就是对企业内每项价值创造环节的细化和深入。随着价值链分析的逐层深入，价值创造活动的关键节点也逐渐清晰，对关键价值创造环节的知识管理需求也会相应产生。如果没有相应的知识管理与关键活动相对应，企业将无法塑造自己独特的价值优势。从另一个角度来看，如果企业不能清晰地梳理自己的价值环节与具体的运作流程，凭空产生的知识管理体系必将因缺乏具体的指导对象而无法发挥知识管理应有的效能。 3 价值创造与知识管理路径 从图1可知，某行业内的企业要塑造竞争优势，必须清楚地知道企业关键的价值链环节，以此作为竞争战略定位。对价值链环节进行知识管理，不仅是企业战略管理的重要组成部分，同时也是战略管理的关键控制节点之一。从本质特征来看，基于战略管理的知识管理策略将服务于企业总体的发展战略，知识管理体系的构建、知识管理模式与机制均需与企业战略要求相匹配。文献研究结果表明，知识管理之所以受重视是由于其能有效促进和提高企业竞争力。 显然，企业竞争力的培育离不开企业价值创造过程，竞争力也正是在价值创造过程中得以体现。无论哪种类型的竞争优势，都依赖于企业所拥有的资源和能力，这些资源和能力正是企业得以创造某项或某几项价值的关键。知识管理作为配置资源的重要手段，同时也是企业保持持续竞争优势的基础。企业要长期维持其竞争优势，就必须具备不断创造新知识并进行有效管理的能力。李灵稚将知识管理能力概括为： ①知识的分析与取得能力；②知识的学习与内化能力；③知识的建构与储存能力；④知识的扩散与应用能力。其中，知识的分析和获取能力是企业建立外部知识遴选机制的主要内容，而学习和内化能力、建构和存储能力以及扩散和应用能力是一个相互作用的整体，也是企业知识管理能力的核心，三者相互作用、相辅相成，直接决定组织的知识管理水平。 上述研究把视角集中在了知识流程，强调从知识流程的不同阶段和环节来提出知识管理能力的构成与建设策略，突出了知识流程和知识链的价值和作用。但是，这种知识管理忽略了知识管理与价值创造流程的结合，降低了知识管理的针对性和实施的价值。对价值链及价值层级的分析已经表明，在某一行业领域内，企业往往只在一项或有限几项价值创造环节占据优势，而且也能凭借这些优势环节赢得市场竞争力。图2给出了知识管理路径的构建过程。 图2的分析表明，处于某行业的企业从其价值创造活动开始。逐层向核心价值所在环节推进，直至找到与企业成功最密切的核心价值创造活动，并在深入推进的过程中建立与之相匹配的知识管理体系。但在实践中，知识管理路径却是从关键活动的关键节点开始，向关键活动、主要活动，直至整个价值链环节推进，即由“小向大”的路径推移。在这一过程中，核心价值活动中的关键节点是知识管理的起点，如果对关键节点的知识管理失败，则会影响关键活动的知识管理，进而影响主要活动的知识管理，直至失去对整个价值链管理的效力。 4 研究结论 企业战略管理是一个系统的动态过程，不同行业、不同组织结构对知识管理体系的要求有所不同。企业进行战略扩张，理应在自身核心能力范围内挖掘潜力与优势，对价值链有清晰的认识和分析是企业找到竞争优势的关键。本文以制造业为例，分析了基于价值链的企业价值创造活动中的知识管理路径，从价值创造的关键节点、关键活动以及主要活动的角度，构建了基于价值创造的知识管理路径。从制造业来看，企业知识管理体系主要应用于集成设计、管理和运营等环节，关注焦点为集成设计的多样性、同步性、生产管理、质量管理、结构化定位等。以满足其在全球制造业的竞争中进行产品和经营革新的需要，因此其知识管理体系的重点偏于技术支持环节，其知识管理的具体路径是从核心价值活动的关键节点入手，由小向大推进。 综上所述，知识作为企业的重要资源，必须通过有效的知识管理发挥作用。行业内并不存在通用的知识管理方式，企业必须根据行业特征、企业资源状况、企业战略等内外因素，从本企业的价值链入手，逐级分析经营价值的创造过程，通过识别核心价值活动，开展针对关键活动节点的知识管理活动。

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