让供应链更智能

作者：Mary Shacklett 姜晓珊 译    来源：《世界经理人》

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 当今世界瞬息万变，市场亦变化莫测。抢先上市的压力和其他竞争压力不断增加。供应链的生存世界正在迅速变化。更智能的供应链能缩短差距，提供具有战略、运营和财务价值的新货源，但是，当前的挑战在于企业如何利用好这些机遇。 近年来，两大关键进展在极大地影响着各公司的供应链策略。一个与市场和经济情况的变化有关。“几年前，经济衰退让公司业务停滞不前，”软件供应商Ariba公司的首席营销官米纳汉（Tim Minahan）说，“那时，当务之急是降低成本，许多公司因而采取了裁员和减少库存这样的常规措施。多半情况下，这些公司在经济情况好转时也不会再重新找回员工，而是寻找一种高度依赖于利用外部伙伴资源的公司运营模型。” 与此理念变化相结合的是云供应链技术的成熟，这让公司更多地接受了云技术。基于云计算的解决方案利用社会互联概念，摆脱了传统的内部ERP和MRP系统层级，转而依赖供应链参与者之间的实时协作。 “我们看到，智能供应链正逐渐占据主要地位，因为公司想要也需要提高整个供应商网络的可见度，”GT Nexus公司的市场营销总监凯弗（Greg Kefer）说，“组织需要供应链完全可见，因为你永远也不知道什么时候必须采取行动应对世界和市场的变动。我们在过去20年间也在讨论这种可见度，但现在，因为有了云计算能力，组织正在向这个环境前进。” 公司还发现，电子数据交换（EDI）和增值网络（VAN）不再能有效地发挥作用了。不是每个潜在的供应链伙伴都有经济实力进行EDI方面的投资和运营。 “EDI的应用已有30年历史，而80/20规则仍然有效，”米纳汉说，“通过EDI，你可以与那些有能力投资使用EDI的20%的大供应商相联系，但同时，这又限制了其他供应商组成的长尾，他们往往出于经济成本的考虑，不会选择EDI。对他们来说，EDI在经济成本上不合算。因此，公司现正寻找能与所有供应商进行沟通的人人都能负担得起的新模式。这是一个需要由多方同时共享的技术基础设施，而不是像EDI这样的点对点技术。” 为公司管理外部供应链的云解决方案为各种规模的供应商提供了更多廉价的方法，使他们都能连入一个共同的数据库，积极协作，彼此或在多方间实时交换信息，就像Facebook或推特等社交站点那样。公司还发现，自己员工中的年轻人已经习惯了社交网络，并出于直觉地知道如何采用和运作这样的技术。 “这给组织带来了颠覆性的变化，因为企业文化不再是‘命令和控制’这么简单了，”米纳汗说，“今天，组织需要彻底改变沟通方式，让员工能够彼此联系，能够向CEO提建议。对外，他们希望以前所未有的方式协同合作，与供应链上的业务伙伴共享信息。他们想跳过谈判协商，直接得到价值。” 发现价值 巨变总是伴随着阵痛，因此，必须具有充分的理由才会让公司 考虑改变供应链的运营方式。有的公司发现，继续用以前的方式运营供应链已不可能保持生机与活力，因此，变革关系到生死存亡。而对其他公司来说，压力在于减少资本和运营费用，做好准备迎接随时可能出现的收入机遇。为此，就必须有敏捷而快速反应的系统。 “我们在中国的新兴中产阶级中看到了机遇。他们有3亿人，希望能买到美国和欧洲的消费者们每天享受到的商品。随着世界各地其他消费品需求的发展，那些以前只经营进口供应链的公司现在面临着成为出口商的可能，”凯弗说，“或者，可能现在是一个转折点，中国供应商的产品开始变得昂贵，而转向孟加拉生产的商品会更有利。不论如何，我们面临的问题都是，‘如何快速重新配置供应链以达到这个目的？’我们尤其看好世界各地的大型公司对这种灵活性的期待。” 在节省运营成本方面也大有可为。以一个油气买家为例。“那时，我们每个月要为供应商处理超过14,000张发 票，就这样还是不能履行30天内完成发 票付款处理的承诺，”一名生产小组的组长说。“除了滞纳金、运营成本和厂商关系这些问题之外，内部付款处理操作让我们因晚付费而多支付了上百万美元。现在有了云解决方案，我们很少会犯这样的错误了。”投资收益率证据是最不会出错的。 尽管有这样强有力的证据，仍有许多公司还在通过传统的硬软件购买和批准模式处理供应链问题。CEO打给供应链经理，供应链经理打给CIO，CIO的答复是，“我们已经有一个处理供应链的系统了。” 通常，要解决这个问题，就要在公司里进行更多针对能解决现有和新问题的云计算及其他供应链解决方案的培训。云供应链技术的提供商大体同意，了解云能带来的好处将加快企业采用云技术的步伐，而早期采用该技术的公司获得的成果也会起到推动作用。后者能让那些不愿涉险的公司感到安心，因为自然的风险规避心理让他们不愿意成为第一个吃螃蟹的人。必须比照商业、市场的多变性，权衡一下如果放弃这个能在瞬息万变的商业环境中关乎成败的技术投资会冒多大的风险。 “在这个环境下，供应链商业智能和决策科学领域还有待开发，使公司在预测性模型和模拟的帮助下更具备前瞻性，”Chainalytics公司的总裁兼CEO基尔戈（Mike Kilgore）说，“企业这些技术的利用的确在上升，但总的技术渗透性还很低。” 例如，在库存优化方面，有一些工具能帮你决定应该保留多少库存，并且让你看到货物正处于供应链的哪个环节，这能帮助减少库存成本。再比如总体规划，在这个方面，战略和供应链运营之间总是有差距的。有一些工具能优化规划功能，根据每月、每季和半年的供应链结果调整计划。 实现投资收益的最大化 如果供应链技术能更快速地响应外部流程，公司就能节省上百万成本，但这要求在系统性能和终端业务结果之间建立起适当的业务分析方法和联系。 高乐氏（Clorox）希望通过在谈判和执行中发现“投标漏洞”中的浪费来优化运输采购。公司因此开发了一个全新的运输业务智能系统，深入挖掘运输数据，进行投标后审计。结果，它发现了运输路线和承运商两个层次的投标漏洞，这样就能通过减少投标漏洞来实现采购成本节约的最大化。高乐氏因此空出了更多时间和资源来关注采购战略和运货商关系。 尽管如此，投资资金仍然紧张，许多公司对IT投资尚存疑虑。技术提供商们对此明了于心。“为客户做财务技术评估已成为业内普遍做法，因为只有实现了价值的云计算供应链解决方案才能是好的，”GT Nexus公司的凯弗，“每次与客户做成一笔交易时，我们就使用一个程序。我们把一个有多价值层次的业务案例带到客户现场，然后定期追踪新解决方案的这些价值层次。我们会每季度获取、评估并传达投资收益结果。” 公司一旦启用新的供应链解决方案，就会立刻想知道自己是否正在为业务流程获取所需的正确数据，或者是否正在建立实时的解决方案。就在应对市场变化的灵敏性和能力得到重视之时，技术投资的价值实现速度也成为财务评估算式中的重要要素。价值实现速度这个要素对云供应链技术投资更有利，就是因为其实施时间表较短。 “现在的痛苦让敏捷、快速响应成为必要，”米纳汉说，“公司刚刚看到通货膨胀冒头，所以它们将会寻求新方法来改进供应链生产率。他们将认识到，单纯的资本投资已无法胜任，于是会转向能支持业务伙伴之间的积极互联和协作的基于云的解决方案。” 同样值得注意的是，有了云技术，传统的财务衡量指标如IT的投资回报率并没有发生巨大变化，即使在引入了价值实现时间这个概念之后也是如此。当你把昂贵的遗留系统都换掉的时候，有一些费用要扣除，但投资回报率在供应链中的应用经常是在业务领域本身，例如，“系统更快、反应更灵敏了，可以减掉多少缓冲库存？”或者“可见度提高了，是不是能够减少运输预算？” “仅仅通过节省库存成本，你都会讶异于有这么多的浪费能够避免，”凯弗说，“对许多公司来说，这个数字可能是7位甚至8位数。这是相当令人震惊的。” 很可能投资回报率在财务评估公式中固有的地位将继续挑战供应链技术的其他增值部分，如商业智能。因为商业智能是一个预测机制，能显示供应链的调整将帮你在什么地方省钱，但只有在你决定购买、部署并使用商业智能之后才能收获到它的好处。 “商业智能的目标是让你尽快弄清楚业务环节中发生的事情，从而积极采取行动，”基尔戈说，“例如管理运输预算。供应链经理必须知道，由于他在同时做许多事情，所以不可避免地一直在犯错误。有时候直到错误发生之后很久他才发现。如果他有更多商业智能可利用，就能节省数十万美元。商业智能让经理们更容易接受风险，充满信心地采取行动。” 除了方法不同，每个公司对财务管理和对资本支出（CAPEX）、运营支出（OPEX）的看法迥异。高管们在做决策时冒的政治资本风险也各不相同。但是，所有公司都在为供应链投资寻求更低的收支平衡点。 “总的来说，当供应链发生彻底变革时，我们就能在12到18个月内看到所期望的回报，”基尔戈说。“如果变化的性质更狭隘，可能只影响一个功能区域，那么平均来说可在3到6个月内看到投资回报。” 探索新领域 把智能供应链技术扩展到金融领域，同时赋予应用更大的移动性，这是接下来两年内最可能实现的两大进步。“下一站将是供应链资金流的管理，”凯弗这样认为，“供应链资金流涉及多方，包括买方、卖方和银行。今天，供应商发货后往往要等待许久才能收到货款。而自动供应链的完全可见度使卖方能立即看到货物交运的证据，这就减少了更早付款的风险。他可以利用这个信息与供应商以及运货商合作，把付款时间提前。银行只要能看到交运的证据，也就乐于如此。这其实就是对风险的一种管理。” 供应商因此还可能对实现快速支付的公司提供一到两个百分点的价格优惠。“拓展到财务方面，这是很自然的一步，”凯弗补充说，“如果你从事国际业务，还能把活动扩展到分析数据、随货币汇率的浮动购买国外基金上，从而获得最大价值。这是因为，更智能的供应链解决方案能让你在货币买卖中做出更明智的决策。” 同时，还要确保供应链上的每个人都能立即获得信息，不论他身处何时何地。因此，供应链上的相关各方在平板电脑、苹果手机或其他设备上使用移动应用程序的机会越来越多，这些人员本来就都具有高移动性。 例如，一家公司想通过优化分拨中心（DC）的运营来提高投资回报率。随着供应链可见度的提高，公司注意到货物在去往分拨中心的大门处堵塞了，因为门口的保安必须处理每一辆卡车，这就包括了前往100码以外的电脑进行核查所用的时间。 他们最后想出来的替代方案是，为每名保安配备一个iPad，让他能在检查点工作，同时还消除了硬连线的花费。而且，保安还能在将来使用其他的自定义应用来提高移动性。 全球化的本质在于加速了对更智能的供应链的需求。过去，在仓库走来走去就能与供应链保持联系，现在这样已经不行了。因此，企业必须搞明白哪些东西给自己带来了痛苦，是库存浪费还是别的什么。 下一步就是为改进和集合团队进行商业论证。这个团队必须长时间内在一起工作。这很重要，因为在许多大型组织中，团队成员甚至在第一次见面时根本互相不认识。另一件事就是提前认清你的投资回报率目标。公司的首席高管和其他管理者们都会想知道并看到项目的价值所在。 “最终，技术实施的成功还是要归结到人身上，”基尔戈总结说。你是不是有合适的倡议人来支持这个项目，有合适的项目领导者、参与者和外部支持者？如果这一切条件都具备，你甚至不必采用最佳技术也能获高价值。最重要的是获取自上而下的支持和各部门的全力参与。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (2/17/2012)