制造业信息化健康发展的思考

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 一、引言 近年来，中国生产制造ERP市场规模呈高速增长状态，制造业ERP的增长速度始终领先于国内其他行业ERP市场，全面带动国内ERP总体市场的发展。可以说在中国，生产制造ERP在ERP总体市场中占了举足轻重的地位。 二、制造业管理信息化所面临的问题 中国制造业管理信息化起步于30多年前，是国内最早进行管理信息化的行业。经过30多年的发展，制造业管理信息化变得更加成熟，但其发展速度与应用的广度和深度依然落后于电信、金融、大型公共服务等行业，与“中国制造”的全球地位不相匹配。 制造企业的信息化事业，在以CAD为代表的技术信息应用方面成绩显著。然而，对于以ERP为代表的管理信息化方面，应用深度并不高，基本停留在财务核算和供销存事务管理程度上，生产管理信息化及企业集成应用的水平还比较低。当然这里面的原因是多方面的，其中一个主要问题是制造业，特别是复杂产品制造企业的生产环节信息化实施难度大，实施成本高，实施效果不明显，进而导致了许多制造企业对管理信息化的项目缺乏信心和热情，所以才有“不上ERP等死，上了ERP找死”说法的广泛流传，这也是一个客观存在的问题。 但是从ERP软件供应商或服务商方面来看也存在着一些问题，即整体浮躁问题。一些软件与服务提供商出于利益的驱动，误导客户对管理信息化项目的认识，不为客户提供“物有所值”的服务。另外咨询服务从业人员鱼龙混杂，一些从业者缺少职业道德与专业精神，这也是影响应用软件及咨询业健康发展的一个重要因素。 从企业自身来说，企业主要是缺少信息化复合人才。我们看到一些信息化应用比较成功的企业，他们往往会培养自己企业的内部顾问，他们能够不断的开发管理信息的需求，同时企业的软件技术人员（也可以借用外包力量）能够及时地用系统实现这些需求。而企业中信息化复合人才的缺少，企业对信息化的认知度不高，普及度差，领导层对信息化项目的了解不够，不能把握项目实施的方向与路线，这些都是企业信息化发展的阻碍。 这些问题的解决需要通过政府部门与行业政策的制定者、企业和软件/服务提供商三方的共同努力来实现。首先政府部门和行业政策的制定者要提供资金和政策的支持。政策的支持比资金的扶持更为重要。举例说明，某企业从事一些大型设备的设计和总成，但全部委外加工。企业的设计人员还在出设计蓝图，没有甩掉图板。问其原因，给出的回答是，如果把电子文挡发给外协厂商，设计技术很难保证不被盗用，这就说明了不解决好知识产权保护问题，也会影响企业信息化的开展。 对于企业来说，要转变观念，对信息化的建设与发展要有一个科学的认识，脚踏实地，稳扎稳打地推进信息化项目的进行，而对于软件/服务提供商来讲，最重要的是要加强职业操守，恪守专业精神。 三、有关管理信息系统实施的几点思考 1、谁是系统实施的主导者 这个问题并不难回答：企业领导层一定是信息系统实施真正的主导者。但是现实的普遍情况是甲方（企业）买单，已方（软件/服务公司）主导。甚至有些企业完全把实施的责任推给了软件/服务的提供商。其实企业领导层又何尝不想成为系统实施的主导者，但有四大原因导致他们难以负起应有的责任： 1)对企业信息化的主要需求不清楚，即实施目标不明确。 2)对企业实现信息化的基础条件不清楚，即实施可行性不了解。 3)对企业实施信息化的途径和手段不清楚，即实施路线不掌握。 4)对企业信息化应取得的总体和分阶段成果不清楚，即实施评价不会做。 以上四点导致了目前大部分系统的实施还是甲方买单，乙方主导的现状。所以容易造成信息化项目实施验收中相互扯皮，不付款情况的发生。如何让企业的领导者成为信息系统实施的主导者？可以通过寻求专业人士的帮助，来做好这一事情。可以聘请有经验的人作为项目经理，或者请外部专家进行指导。 2、系统实施的周期应如何确定 现在，很多企业在实施ERP软件时，追求短平快的实施。有些软件/服务提供商也会投其所好，鼓吹所谓的“6+1”和“8+1”的实施模式，即实施财务+供销存系统，只要6个月实施期+1个月的服务期。如果实施财务+供销存+生产系统，则只要8个月的实施期+1个月的服务期。实际上这种方案是不科学的。每个企业的情况不同，有的企业信息化有一定的基础，以前已经使用过某一种系统，基础数据比较完善，新的实施主要是新老系统的切换和少量的新功能应用，那么采用“6+1”或“8+1”的实施模式可能没有问题。然而对于信息化水平低的企业，成功实施ERP系统，套用“6+1”和“8+1”的实施模式是不科学的。 我们还看到，一些著名的应用软件和咨询公司采用“急风暴雨”的方式来实施ERP，即让公司（或集团公司）内的关键岗位人员脱产，组成项目团队，力求在短期内制定出新的“业务模板”并强势推行。这样的做法存在着很大的风险，因为企业的管理制度、业务模式与经营者的理念、管理者的素质有着千丝万缕的关系，带有很长时间的积累与沉淀，很难做到说变就变。所以“急风暴雨”的实施方式，往往会造成欲速则不达的结果。 另外，企业的ERP系统上线运行是否就标志着ERP项目实施成功？非也！有些企业的ERP系统因上线太快，上线前的“原型测试”做的不扎实，所模拟的业务情景不全面，基础数据准备不好，就会出现系统上线后错误百出的情况，不适合真正的企业日常运作。造成了新的系统不能用，老的手工管理不敢丢的尴尬局面。 管理信息系统的实施应该是长期的、分阶段的、持续进行的工作，企业可以每年制定一个目标，确定一个可达到成果的预期，一步步稳扎稳打地进行实施。 3、系统实施的策略应如何考虑 企业在管理信息系统实施前需要制定相应的策略以保证实施的顺利进行。这些策略必须在明确目标的基础上，因地、因时、因条件制定。在策略的制定中应掌握如下基本原则。 总体规划、分布实施、重点突破、效益驱动。这是系统实施最基本的规则。用好这一策略，能够减少系统实施的风险。 采用“行业最佳实践”是一些著名ERP软件提供商或咨询公司惯以提倡的作法。即将国外同行业企业的管理信息系统的模板推荐给国内企业使用。然而，国内企业一定要做好“水土不服”的准备，对“行业最佳实践”不要生吞活剥的吸收。 重视咨询。管理咨询在先，系统实现在后。狠抓培训教育，关注观念转变。有专家说过：“管理信息化的实施过程就是全程的业务流程的重组、全程的基础数据整理和全程的对人进行教育的过程”。我们也曾对一些使用ERP系统多年，但效果并不显著的企业做过调查，普遍的情况是MRP用不起来或使用不当。如果排除基础数据缺失和生产类型不合适的情况，一个主要的原因是计划人员根本没有了解MRP的原理和精髓，依然固守手工编制计划模式。这些都充分说明了管理业务流程的梳理和优化，对管理人员不断进行教育，转变观念在管理信息化的实施中占有多么重要的位置。 成立项目团队，建立组织保证体系。对于这一点，企业在管理信息系统建立初期都可以做到。但一旦系统上线，就基本上曲终人散，系统的维护完全成了IT部门的事情。实际上系统深化应用，功能的开发和完善都需要有一个综合团队来支持。 重视基础数据的准备。管理信息系统的实施是三分技术，七分管理，十二分数据。这充分说明了基础数据的重要性，以及需要消耗大量的时间、人力、物力来准备。 系统实施采用何种方式来推进？是急风暴雨方式，还是稳步推进因根据企业条件来选择，没有统一的模式。 4、系统实施效果应如何评价 在业内尚无一套权威性和普遍认同的管理信息系统评价体系，因此，应客观地评价系统对于企业管理改进和管理创新所作出的贡献。可以重点关注以下几点： ·基础数据规范和共享化 ·业务流程的改进和优化 ·资源综合利用率的提高 ·管理人员信息使用水平 5、软件/咨询公司和人员应如何做 软件/咨询公司与人员应具备职业道德，专业精神和知识技能，为客户提供真正需要的解决方案和“物有所值”的咨询服务。这应成为整个行业人员坚守的底线。但在国内该行业还不规范的的现状下，各方（客户和供应商）可以考虑从以下几点做起： ·客户在考察软件/咨询公司同时，更要关注对实施顾问的考察。然而考察条件不应是千篇一律，可有不同级别的顾问参与实施。 ·咨询从业门槛有待提高。 ·开展系统实施项目的第三方监理很有必要，也是一种趋势。 ·可以通过按天/按人的支付方式对参与项目的咨询人员（乙方人员）进行支付，这对于参与项目的各方都是一种约束。企业（甲方）可以尽可能地使用本单位的资源，以避免不必要的费用支付。而咨询/服务公司（乙方）也会派出适合的顾问，为客户提供“物有所值”和事先明确的服务。 ·在充分思考并完善了管理信息系统所涉及的实施主导者、实施周期、实施策略以及系统的评价体系等问题后，相信制造业信息化一定能够健康发展。(end)

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