新产品开发中的组合管理--使公司整个开发项目群中的收益最大化

作者：汉捷咨询

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 怎样才能使得产品开发资源投资最有效？有多少项目应该继续、是哪些项目应该继续？我们应该如何排列项目的优先顺序和分配资源？这些都是进行投资组合管理的关键问题。最后赢得竞争的是那些定义了正确的开发战略、选择了最佳项目以及对开发项目群进行了优化和平衡的执行者。 图表化的有效组合管理方法 我的同事R. G. Cooper和他在McMaster University的加拿大同事已经在数家业界领先的公司进行了几种投资组合管理方法研究。最新的成果发表在《新产品组合管理》中，其中采用作者的方法分析了多家公司投资组合管理战略案例——充满了开创性的工作。在欧洲，作为设计和实施组合管理系统的一部分，我们在私人公司进行了大量的分析。 缺乏良好组合管理时的4个严重问题 研究中我们会和每个公司的管理层进行访谈。所有的管理者都坦言投资组合管理对于其产品开发过程是重要的。选择项目和正确地分配资源成为主要的障碍，而日益增加的稀缺资源需求使得这一点比以往更为紧要。因此，公司通过发现最佳方法来瞄准各种资源。 1.使得战略和新产品投资分离 很多公司制定了书面的战略。一些公司也结合开发目标的制定了产品开发战略。比如：“从现在开始5年内，32%的销售额应从现在没有的产品中产生”，以及“60%的增长来自于新产品”。 一些公司也定义了聚焦的领域——如：产品类型、市场和技术——公司的目的是将其努力瞄准在目标上。但很少有公司将其战略转变到开发项目群。如果项目集中在主要产品类型上，则经常被证明战略和实际项目分配之间的一致性很低。 2.脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗 产品开发过程中的Go/Kill决策经常是无效的。 一旦项目启动，几乎不可能再将其终止。在一家大型消费品公司中，56个项目中的49个就像快速列车，只是在到站台（项目在关口或里程碑点的评估）时才将速度降下来。 很少讨论终止项目。 只有7个项目在Go/Kill决策会议上进行了充分讨论。终止的项目，经常会以新的名称再次出现。 Go/Kill决策的标准经常不够充分，甚至就没有使用标准。 没有给项目定级和排序的机制，甚至缺乏终止项目的机制。 一个失望的经理评价道：“我们宣称有一个过滤装置或漏斗可以快速的清除掉没有优势的项目。但我们没有漏斗，却有一个通道：启动10个创意，就开发10个产品。而在市场发布10个产品，只有一个成功。” 3.管道中有太多的项目 稀缺资源浪费在错误的项目中。所有的开发经理都抱怨资源不够，尤其是市场和生产方面。与拥有的资源相比，大部分公司的项目都太多。结果就是，所有的项目都缺乏资源，甚至最好的项目也被不恰当地提供极少的时间和费用。 因此，开发经理们花费了很长的时间，重要任务也执行得很轻率。结果其中一些项目从开始就准备和定义得不充分，导致额外的延迟。 4.只实施容易的项目 每个人都必须减少在开发上的时间，尽管资源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司经常实施简单、快速、创新很少的项目。“我们选择低挂起的苹果”。对产品线而言，类似模仿产品、更新产品和附加产品的例行项目是普遍现象。这就使得项目组合很短视。项目群缺乏能够带来未来新机会和新的竞争优势的领军项目。 每个阶段的详细描述包括团队必须在阶段结束时交付的目标、任务和成果的规格说明，以便管理层能够做出项目的结论决策。 每个关口或决策的详细描述包括该决策、决策者以及做出Go/Kill决策标准的定义。 创意管理：选择最好创意的创意形式和标准。 组合管理中的四个目标和成功驱动 要解决以上问题，必须阐明组合管理的4个目标。这些目标已经被科学地证实是保证公司新产品开发项目群达到高利润率的重要最佳实践和坚实驱动。 1. 选择一个高价值NPD项目的投资组合——具有可靠商业前景、有利可图且高回报的项目。对大部分业务而言这是薄弱领域，并且大部分没有发现如何达到这个目标。 2. 根据长期/短期、高风险/低风险来建立极好平衡的投资组合，贯穿市场和技术，等等。 3. 在诸多项目和可提供资源之间取得良好平衡。这是另外一个薄弱领域。九成公司启动了太多的项目。 4. 将投资组合和业务战略联系起来：确保投资组合在项目类型、市场和业务范围上的开销真实地映射了公司战略优先级。 组合管理涉及到三个决策过程（参考下图） 为达到四个目标，我们需要有组合管理模型或过程。我们的模型集成了三个互相协调的决策过程。 1. 战略开发是指定新产品目标（如来自新产品的销售额）、聚焦点（如开发的新产品面向的市场和产品范围），以及相对优先级（如在市场、产品范围和项目类型的研发开销）。战略是模型中左上角的圆圈。箭头表示战略影响到模型中所有的决策。 2. 新产品过程（阶段关口过程）对各个项目有多个Go/Kill决策点并据此分配资源。关口的战略决策标准用来保证所有批准的项目符合公司新产品战略。关口也有利润率标准确保我们达到高价值NPD项目的目标。 对投资组合中的每一个项目，项目计划是关口的重要交付件。所有的项目计划汇总在“研发和发布计划汇总”中，它们为新产品开发和导入市场提供概览。 其他的关口交付件有：各项目财务影响估计——采用投资计算和项目商业成功可能性估计的图形说明。这些交付件也汇总成概览，如“新产品长期预算汇总”。 3. 投资组合回顾是高级管理层定期回顾所有项目并进行比较。至关重要的问题是：我们是否拥有正确的项目群？这些是否是我们真正希望投资的？ 高级管理层在投资组合评价中确认三件事 1. 最大的投资组合价值：使用来自阶段关口过程中各项目的数据。（参考上述第2点） 2. 合理的项目收支平衡：采用各种图表描述资产平衡表，如气泡图和饼图。图表中的数据来自于产品开发过程。 3. 符合公司战略的组合序列：这里使用自上而下的方法来分配资金以映射公司的战略优先级。还是使用不同的图表来表示用在战略聚焦领域的开销（项目类型、市场等）。 很多公司由组合经理或项目管理人员准备和推动投资组合评价。上面提到的图表细节在组合管理的书籍中有介绍。这些资源也包含信息——可用于你公司即将实施的组合管理中。 结论 投资组合管理帮助强制使用“大图”和问题分析你的公司是否做出正确的新产品投资和满足新产品目标。产品开发组合管理是一门相对较新新的管理学科。本文介绍了我们根据科学研究、实际操作和测试中衍生而来的一些原则和方法。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/20/2011)