基于供应链的财务管理整合探析

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 供应链管理是物流、信息流、资金流三流的综合，但是目前很多的供应链管理关注的是物流成本的降低，即供应链成本管理，而很少从资金流的角度，从收入等财务管理其他内容上来考虑。因此，传统的财务管理需要打破企业的界限，站在供应链的角度来看待财务问题。本文针对这两个方面各自的不足，提出了以供应链为基础的财务管理整合模式，行供应链和财务管理的整合，扩展财务管理的内容和范围，提高企业整合财务管理能力。 一、供应链管理和财务管理的研究现状 供应链管理主要通过系统的方法来进行供应链上各参与成员及其活动的集成，追求效率和整个系统的费用有效性。目前，大部分研究主要集中在供应链设计优化、供应链管理策略、库存问题、供应链信息支持技术、伙伴选择问题等，主要是物流和信息流的管理研究，而资金流方面，主要集中在供应链成本管理方面，主要研究供应链成本管理的概念问题，成本管理方法在供应链成本管理中的运用问题和供应链成本管理模型方面，还有一些研究关注的是价值链分析，作业链分析。 财务管理研究的核心问题，一是如何确定合理的资本结构，以降低财务风险，一是如何确定合理的投资结构，以降低经营风险，从而增加企业价值，研究的视角往往是一个企业或者一个组织，较少关注企业之间的联系和互动，也较少站在供应链中资金流管理的高度来管理。因此，在目前的大部分研究中，供应链管理和财务管理相对是分离的，而供应链管理中研究得颇多的也是物流和信息流管理。但是在实务中，已经有很多的企业通过整合供应链财务管理来更好地实现资金流动，同时也取得了一定的绩效，不仅是在成本缩减方面，更是在顾客导向，文化，技术，战略等方面实现了共赢。 二、供应链管理和财务管理整合的必要性 站在供应链的高度整体看待财务管理，财务管理应该和物流管理、信息流管理同步进行，以顾客的利益最大化为目标，协调各方利益，改变传统的财务管理模式中“好量疏质”“忽视顾客”等缺陷，将财务管理建立在供应链经济业务过程中，建立在供应链信息流动过程汇总，建立在供应链价值分享过程中。这是一种与环境变迁相适应、动态的、战略的财务管理。如果沿用传统的独立的企业财务管理方法，会呈现多方面的缺陷和不适，主要集中在几个方面：成本形成的重心前移，短期性使其较难与供应链的战略性信息对接，有一些观念与供应链的“零缺陷”有抵触等，迫切需要整合供应链管理和财务管理。 目前的财务管理研究而忽视了销售及其增长。美国经济学家Michal Porter在他的三大一般性战略中指出：成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长五种竞争力的结果，也就是说，除了成本优势，企业还有一个很重要的优势在于差异化。供应链管理不仅仅关注供应链成本管理，也关注供应链的差异化管理，而供应链管理和财务管理的融合，才能更好地实现供应链的差异化。 三、供应链财务管理模式 早在20世纪30年代，国外工商界和学术界就已经关注供应链成本问题，并开始对分销成本进行分析和控制。Bcaman Sohultz ,Deng&olstandas(2000)认为改进供应链成本性能需要对成本进行计量。供应链成本的发展历程：分销成本——后勤成本(物流成本)——供应链成本，对供应链成本所包含的范围逐渐在扩大。 企业活动主要有三类：经营活动，投资活动，和筹资活动，活动过程中有物流、信息流和资金流的结合，而对这一过程的认识采用系统的观点，Savage认为，整合的真正任务是将他们组合在一起，将企业内部和企业之间创造性思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇，因而以供应链为基础的财务管理整合模式应运而生。 从企业微观角度，供应链中的节点企业主要的日常活动分为经营活动，投资活动和筹资活动，通过现金在三个活动之间的平衡流动，实现企业财务管理的目标。因此，从内部联系来说，企业的经营活动，投资活动，筹资活动通过企业的现金流量来相互影响和制约，这是供应链上下游节点企业内部的资金管理和财务管理。 从节点之问的联系来看，供应链中节点企业问的这儿个活动也有联系，供应链上游企业的经营活动会影响下游企业的筹资活动、投资活动和经营活动；而下游企业的经营活动，也会影响上游企业的筹资活动，经营活动和投资活动。节点之间的互动是通过供应链的现会流动来实现企业之间的互动。最典型的就是03年的家电零售业和家电供应商之间的关系。家电零售商拖欠供应商账款，这种家电零售商的经营活动影响了供应商的现金流量，从而通过现金流量的联系影响了家电供应商的筹资活动，经营活动和投资活动。 从整个供应链角度，供应链是物流、信息流．资金流的综合一体过程，是价值增值管理和价值信息反馈过程，这三者构成了整个供应链的管理体系。这三者互为基础和条件，只有这三者都健康有序整合发展了，才能实现供应链的优化。因此，在强调供应链物流系统和信息系统的同时，要为供应链建立一个适应的财务管理系统，保证供应链计划的高效和正确实施。 四、供应链财务管理实施要点 (1) 整合过程中存在的困难 供应链管理需要的是一种整体系统的思维模式和解决问题的方法，需要供应链上的节点企业有着共同利益的理念，但是传统的财务管理往往关注的是本企业局部的或者较为短期的利益目标，考虑的是如何通过本企业的财务管理来实现资金优化，而不考虑优化过程中可能会给供应链上其他企业带来一定的财务损失。从而造成整个供应链上的资金流动缺乏协调性和合理性。 再者，供应链节点企业之问的信息共享没有完整实现的话，如彼此的信息系统不对接，或者企业之间对于信息共享抱有不同的态度，不太愿意共享信息，这些都会给财务管理整合带来很大的障碍。 最后，不同的节点企业有着不同的文化，相应的财务文化也会有一定的区别。供应链上的企业文化有冲突，资金管理处理方式就不同，双方对供应链的三流协调流动存在较大的差异，这样就很难有效地实现资金流在供应链上顺利流动。 (2) 解决困难的方法 首先，可以从组织和实施方法上来整合。组织上主要有两个方面的要求：一是供应链上各企业的高层要重视供应链财务管理的整合，指导下属的工作展开。二是人员互动培训。在企业之间建立互动联系，公司的上层，中层之间彼此多交流，互动，把整体理念传达正确。也可以共同培训，例如下游零售商苏宁和上游供应商三星等企业，共同举办销售管理来共同培训销售人员。 其次，通过信息系统的完善来加强信息共享的程度，例如应用一些ERP等系统或者采用其他的信息共享模式来更好的实现信息上的对称。 五、供应链财务管理整合的改进 将财务管理整合到供应链管理中，一方面是对供应链管理的拓展和完善。之前的供应链管理较为注重供应链中的物流和信息流部分，对资金流的管理相对较少，而两者的整合正是在这个角度对其有所完善。同时，供应链管理更为关注流程和模式设计，而忽略现金流量，将供应链管理和财务管理整合可以为这些流程和模式设计提供更多的思考空间。另一个方面是对财务管理的拓展和完善。财务管理不仅仅是站在一个企业的角度，还要用整个供应链系统角度来分析财务管理的目的。最后，这种整合对战略管理，生产研发，人力资源管理等方面都有一定的影响。供应链管理和财务管理的整合会给企业带来战略管理，生产研发和人力资源管理上的差异化，甚至可以设想，这种整合可以带来一种新的商业模式。 同时，也可以进一步研究整合过程中，不同行业，处于供应链不同地位节点企业的最优整合模式，整合过程中的战略调整等等，这样就扩展了管理理论和实务的发展空间。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/20/2011)