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超越BPR--流程管理的管理思想研究 |
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作者：北京科技大学 黄艾舟 梅绍祖 |
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自1990年，美国的著名管理学家Michiael Hammer博士在“Reengineering Work:Don't Automate Obliterate”一文中首次提出BPR的概念以来，BPR就成了一种风靡全球的管理理念。1993年，Michiael Hammer和James Champy 在“Reengineering The Corporation ”一书中正式对 做了如下定义：“ 企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”这个定义一经提出，许多学者纷纷就其中的一些提法提出了质疑。在这个定义推出十多年后， 也已经经历了风风雨雨，在实践的基础上，我们认为有必要对 思想内涵做出新的认识和诠释。
一、流程管理的概念
1.流程管理的定义
首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。
2.流程管理的本质
流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一的执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断的持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
3.流程管理的层面
流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。
4.流程管理的方法论模型
一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。从方法论上来看，这些工作与BPR的一些方法论有异曲同工之处。图1表示了组织在应用流程管理的初始阶段的一些步骤。
图1 流程管理的方法论模型图
从图中我们可以很清楚的看到这一方法论的特点。流程管理方法论是一种循环的、可持续的方法论。这一点也很好的符合了流程管理持续性的要求。也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断的进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。
5.流程管理的组织结构
像IBM等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。慢慢的，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好的围绕流程进行管理并更好的以客户为中心进行服务。下表是Michiael Hammer博士所诠释的传统组织和流程型组织的对照图：
二、流程管理与其他绩效提升项目的关系
企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM 、供应链管理、质量管理等等。然而流程管理除了可以直接导致绩效的提升外，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，一些绩效提升的项目的核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细的分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都共同关注一个主题：业务流程。业务流程成为几乎所有的绩效提升的项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。流程管理与其他绩效提升的项目的关系可以用图2表示：
图2 流程管理与其他绩效提升项目关系图
1.流程管理与ERP的关系
从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和方便的工作界面的应用软件的集合。在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚的描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。
2.流程管理与供应链管理的关系
供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断的涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。
3.流程管理与电子商务的关系
电子商务的本质是通过电子的手段使公司以外的第三方（客户及供应商）能够进入公司的系统，公司的业务流程将他们整合起来。如果在一个表现不佳的业务流程的前端放上一个网站，只能使别人更加认识到这个流程是多么的不佳。只有通过流程管理，使流程变的表现优秀，才能使整合进流程的供应商和客户对公司的业绩进步发挥更大的作用。
三、结论
毫无疑问，在这个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的业务流程已经成为企业的一种很重要的竞争力。从上面介绍的流程管理的概念来看，流程管理是适应企业现实需求的，以业务流程为核心的管理理念。较之比较激进的 管理思想，流程管理无疑更具有实用性。从现实的实践中，我们可以看到，流程管理的管理思想已经开始在一些企业发挥着巨大的作用，可以预计，流程管理将成为 世纪的一种主流的管理思想。
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(9/9/2011) |
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