CIO如何建立以价值为导向的流程持续推动机制

作者：AMT研究院

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 很多企业内部推进流程管理工作，经历过流程梳理、流程优化，已经取得了不错的效果。进一步推进流程管理工作，长效机制在哪里，如何发挥流程管理为业务服务的根本目标？有的企业选择用流程制度硬性推进，有的企业流程管理部门失去了最初的动力，沦为制度、文件的文案工作者。与企业本身的业务渐行渐远，从高层角度看，没有完全发挥引入流程管理为业务创造价值的初衷。 如何建立以解决业务问题为目标，为企业创造价值为导向的流程推动机制，这个机制如何在企业内部固化并落地成为困扰企业CIO的难题。国内管理咨询公司AMT研究认为：以流程二个维护的纵向深入作为一个点，以阐述建立以价值为导向的流程持续推动机制需要考虑的二个维度。 这二个维度的示意如下： 一、沿着流程框架、流程清单的持续推进 沿着流程框架维度的深入推进，往往工作的首选与前期工作重点。这主要是由于流程本身对应了业务语言，在业务活动的全集中，寻找并确定流程管理的全集，是整个流程管理工作的对象。 1、沿着流程框架推进流程管理的一般思路 一般来说，可以沿着战略管理类、业务运营类、管理支持类建立流程清单，形成流程管理的全景图，进而安排推进计划。由于三类流程的差异，在推进时重点、推进思路各有差异： 1）战略管理类流程 一般覆盖战略管理、经营计划、预算、风险管理等战略层的流程；这一类流程主要是落实管控思想。 这一类流程的梳理本身重要在于逻辑与思考框架，跨行业的差异较小，内容重于形式。难点在于每类流程的落实，本身是一个大的领域。主要是由于这类流程的调整、优化往往是高层管理视角的调整。每支流程或单一领域的流程深入下去都是一个很大的体系，比如预算，比如风险管理，这样一类流程由于涉及面都较为宽广，流程管理本身的牵引会比较吃力，往往以纵向业务领域为主进行深入优化； 2）业务运营类流程 一般覆盖企业日常运营相关流程，如研发、采购、生产、物流、销售。相对来说，行业的差异主要体现在业务运营类流程，与每个行业的业务模式相关。这类流程的推进，流程管理部门容易找到业务部门的配合者，各个业务领域有相对稳定的责任人，在推进过程中可以确立以业务部门为主的责任人，持续推行固化、标准化的工作。 这类流程的进一步调整、优化，往往伴随着组织调整、业务调整、内部管理重点变化（如增加审批环节、风险控制点增多或养活）等影响流程调整，有的是清单级的变化，有的是流程环节的调整。如果确立了以业务部门为主导的责任体系，流程的推进可以比较顺利的与组织、绩效调整配合在一起，共同落实为业务可操作的语言。 3）管理支持类流程 一般覆盖了财务、人力资源、行政支持等流程。这类流程可借鉴的空间会更大些。往往以服务内部客户为主，如何落实细节，提高内部客户满意度作为流程优化的主要方向。 2、推进原则：新老业务的差异，‘业务牵引，总结在后’ 流程本身起源于业务活动，而着眼于业务活动。沿着流程清单建立流程体系这一维度的推进中，我最为切身的体会是‘业务牵引，总结在后’。 1）新业务：经验复用、总结在后 新业务本身需要创新工作，需要放开政策鼓励与支持可能才能快速成长，业务往往有一个拓展期，突发性行为多，随着市场调整变化幅度大。 这时流程管理的推进工作要粗一些，甚至要缓一缓。需要特别注意的是，管理的跟进往往需要不断寻找责任人，主要是由于新业务是公司整个方向的投入，管理手段的辅助寻找责任人时需要不断剥离：比如收集与筛选新业务的可能只是牵头部门，而高层是决策力量，决策信息与汇报机制有关。在内部的运行，最初的时候又往往以项目来推进，管理手段的跟进以项目管理为主，找到以项目负责人作为责任人。因此，流程管理需要粗一些，保证大节点的跟进，以防范业务出现重大风险，支持业务快速发展为导向。 但经验借鉴的工作要提前，新业务未必所有的内容都是新的，比如一个新的事业部，可能销售的产品是新的，可能业务模式也有调整，但共用一个采购平台，共用一个财务管理政策。这时其他事业部在这些领域的经验就可以进行复制、传播。 2）成熟业务，总结经验，优化提升 对成熟业务来说，流程管理开始的时候，业务已有一个相对稳定的状态。总结业务成熟运作的经验并显性化应该作为这类流程的主线。显性化过程中可以进一步探讨业务逻辑，寻找流程优化点。 2、沿着单一流程的持续推进，以问题为导向的项目工作常态化 沿着一支流程来看，本身也有一个循环，从建立到重构，有不同类工作需要组织推进，简要拆解示意如下： 第一个维度的流程框架建立往往是一个流程推进的开始，以手册、流程图等手段进行显性化并运用于业务活动中，作为固化落实的一个标志。其后还有以下重点工作： 1）流程的优化：以问题为导向的推行 流程优化的工作涉及到部门内流程的优化和部门间跨部门流程的优化，而跨部门流程的优化不仅需要站在公司整体的利益来协调和优化，进行跨部门的组织沟通和讨论，同时需要对部门的职责重新定位和明确，实现横向配合。 如何把以问题为导向的项目工作常态化，是这一领域最为核心的内容。 2）流程的E化 有几类流程，建议不断寻找E化方案： 使用频率高 处理逻辑复杂，需要大量人为判断 审批节点多，决策需要同步数据支持 流程的使用、推送往往伴随着表单，E化过程中以表单为例，严格的遵循短板制约理论，比如其中一些表单为纸面，可能是高层进一步决策分析的重点数据，那么需要此数据的所有报表都将被滞后；表单的历次改进，也是内部不断思考管理精细化的重要视角。 3）流程的培训 在此过程中要不断的通过流程持续培训的工作，指引整个流程管理的过程，持续培训的内容会因处于流程管理的不同阶段而不同；流程持续培训具体内容包括：流程管理概念培训、流程梳理思路和方法培训，流程梳理工具培训，流程优化思路和方法培训，流程E化思路和方法培训等等。 这里区别与人力资源部拟定常规性的培训计划，比如新员工入职后的流程基本知识的培训等，建议流程归口管理部门拟定专业性的流程管理内容培训计划，协调流程培训讲师和具体流程培训事宜。由人力资源部决定哪些人员参加。 4）流程的内控、审计 作为一个新兴领域开始越来越企业所关注，由于本身自成体系，这里仅作一般思路的参考：流程审计节点选择、流程审计计划制定、流程审计执行、流程审计报告、流程执行绩效考核。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/6/2011)