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玩转IT预算魔方始于科学的IT规划
作者:
企业在信息化 发展历程中总是会经历各种无法回避的矛盾和挫折,但有些困难却是我们可以预知而加以防范的。如同我们做任何事情都要尽可能遵守PDCA规则一样,在IT建设之初,科学的IT规划将有助于我们避免或者降低许多未知的风险。
企业信息化发展历程中总是会经历各种无法回避的矛盾和挫折,但有些困难却是我们可以预知而加以防范的。如同我们做任何事情都要尽可能遵守PDCA规则一样,在IT建设之初,科学的IT规划将有助于我们避免或者降低许多未知的风险。笔者认为,面对被领导多次改动但仍无法获得批准的预算表,案例中的CIO 方俊感到力不从心,很大程度上是由于该公司(宏达机床制造厂)缺少了一份科学、合理的IT规划,因为企业长期的IT规划是影响IT预算的主导因素。
一、 结合企业实际需求合理制定IT规划
IT规划本质上是在企业的运营管理和IT之间搭起一座沟通与连接的桥梁,然后透过IT角度看管理问题,并能解决管理问题或提升管理效益。因此,制定IT规划时必须与企业的业务战略相匹配,要支持和促进业务战略目标的实现。而现实中许多CIO在做IT规划时是拍“脑袋””或者照搬其它公司的企业信息化规划,与本企业战略规划脱节。
同时,IT规划还要与企业的核心业务流程与运作相结合,充分了解核心业务以及高优先级业务的需求,以及哪些业务在企业中起着举足轻重的作用,并对业务能力现状和IT能力现状进行分析,使得IT规划的结果能够有助于推动这些业务的健康运行与发展,而不是带来负面影响。只有当IT规划符合企业发展的长远战略同时能满足企业当前的业务需求时,才有可能得到公司的支持。
二、 如何制定科学合理的IT规划
IT规划本身有自己的一套方法论,根据企业的实际情况不同,有很多种IT规划的路径,如IBM的BSP(business systems planning企业系统规划)、McFarlan的Portfolio组合规划、Earl的SISP(strategic information systems planning战略信息系统规划)等等。但无论何种方法论,都有一个最基本的共同点,就是获得企业高层领导和其他部门的支持与充分参与。案例中,方俊制定的IT预算不断受到公司领导的挑战,主要原因之一是公司的高层不能理解为何要投入资金在IT建设上,不能理解自然就不能接受。一旦遇到困难时,高层自然要先砍掉那些他认为不能增值的财务预算。如果CIO在制定IT规划时,能够取得高层领导的充分参与和积极推动,保证IT规划与公司发展战略相符合,高层对整个IT规划方案的核心思路与价值应该是认可的,这是IT规划未来能落地实施(落地实施首先就意味着预算的到位)的关键之一。 取得高层领导的充分参与有很多种方法,我们在过往的咨询项目中,通常是建议企业中有相当话语权的高层分管IT建设工作,或者是请高层在某一段时间内直接参与到IT规划的工作中来。
在取得高层支持的同时,IT规划过程中还需要其他业务部门同事的充分参与,IT本身就是为企业各部门提供服务的支撑性工具,因此II规划必须建议在对各部门业务需求充分理解的基础上,让各部门充分参与到IT规划工作中来,这样的IT规划才能设计出可行的解决方案,让业务部门和IT部门形成利益共同体,共同让信息系统在企业内部产生最大的效益,而IT部门在这其中主要起协调和统筹的作用。如果没有各部门充分参与的IT规划,很有可能不但不能提升业务部门的工作效率,反而增加了他们的工作负担,因此即使IT预算获得了高层的通过,也不可能在企业中得到充分有效的推广。当公司各部门对IT发出反对或不接受的声音时,会直接影响到高层对IT预算的判断与评估。因此,各业务部门在IT规划中的投入,是IT规划未来能落地实施的关键之二。
三、IT规划如何应对内外部环境的变化
IT规划是针对企业信息化未来的规划,具有一定的不可预知性。当内外部环境变化时,可能IT规划中的实施路径会随之受到一定的影响。这时我们应首先理解IT规划的落地实施本身有一个渐进的变化过程,如果规划综合考虑了战略,业务,技术,管控模式等各个方面的内容,就能给出比较合理的发展路线。通常,在IT项目立项之初会产生很多需求,其中有一部分是次要的或者非关键性的需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和精力。所以,在做IT规划时一定要对这些需求进行分级分类,当环境变化时,我们可以根据规划的内容,暂时取消非关键性计划,并适当延迟关键性计划,将主要费用用在核心系统与功能的维护上。
总之,IT规划的过程其实就是与企业共同成长的过程,当IT规划真正与企业实际需求相结合时,IT预算就不再是一个难玩的魔方了。(end)
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(5/27/2011)
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