挽救问题项目--五步快速修复

作者：ESI国际公司

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：世界上有不计其数的失败项目，这些项目耗费财力且于声誉有损。在项目还未完全失败时，称为问题项目。本文探讨的便是对问题项目的评估及修复。此过程非常复杂、且难度极高。本文提供了5个关键步骤，以实现项目的成功修复。文中该5项步骤以项目修复经理（RPM）的视角诠释，以及项目修复经理通过外聘方式指派至项目当中对管理加以严格控制，但这些步骤同样也适用于项目经理的“自行修复”。 序言 任何人、任何项目都有可能遭遇失败。斯坦迪集团的一份CHAOS编年报告表明，在所有已完成项目中，在完工项目中只有52%的项目能满足其设计目的。一项针对美国13000个项目进行的同类研究则显示，成功的项目只占总项目的三分之一或34%。这意味着另有三分之二的项目均告失败。此外，还有一份针对信息技术（IT）类项目的报告显示，9236个项目中成功的项目仅占总数的28%，这个数字令人惊叹（2003年斯坦迪集团CHAOS编年报告）。 导致项目失败的原因有很多，有时难以掌控，比如，一些意料之外或不在计划内的要求发生变化导致项目超期。或者你的项目团队失去了一位核心成员，又或者是老板不合理的期限要求。但有时失误却就在你的眼皮底下，比如你低估了完成这个项目所需的时间，或者没有采取必要的措施来保证项目的质量。不论原因为何，每年失败的项目都会浪费掉数十亿美元的资金（以及大量时间）。 但你可曾想过，在项目还未被认定为失败项目之前，你能做些什么呢？一个项目不会在一夜之间就失败了，它会首先成为“问题项目”。当项目处于“问题”期时，虽然已属不幸，但却是施以挽救的契机，而这通常就是能让你扭转局势并成功完成项目的最后一线生机。那么此时我们该怎样评估问题项目？该何时实施修复方案？又该怎样有效地管理一个濒临失败的项目呢？ 本文将对修复项目的五个关键步骤进行逐一说明，并着重介绍成功挽救濒临失败的项目所需的工作与措施。总体上，这五个步骤并非单纯建立在理论和假定之上，而是以我们的实战经验为基础，这些经验均提炼自我们为全世界大企业们进行问题项目评估及修复的过程中。我们将这些经验总结成一套方法。本文从项目修复经理（RPM）的角度进行论述，而项目修复经理必须从项目以外的人员中聘请。但需提出的是，项目经理实施“自行修复”时也建议按照同样步骤进行。不管你在问题项目中扮演的角色如何，本文所提的建议都会对你有所帮助。 识别并检查问题项目 简言之，“有问题”是指，项目所需的时间、成本及范围的变化趋势超过了可接受的范围，如不立即介入，项目则会继续恶化，最终失败。而你和你的组织以及核心管理层都会因项目出错而遭受严重损失。例如，2002年，据新闻报道，耐克公司的技术供应链项目陷入困境，这一消息导致耐克公司股价大跌20个百分点。最后仅因为项目未能“运行并投入使用”，耐克就失去了1亿美元的订单（Worthen）。 问题项目的几率十分高，你会发现在你的事业道路中你时常肩负着将项目引向正轨的任务。需要你挽救的问题项目可能是你自己管理的项目，也可能是别的项目经理请你修复的项目。你有没有适当的技术和方法来消除隐患，成为赢家呢？ 面临问题？ 典型的项目管理技术主要着眼于时间、成本和范围三项制约因素。好项目控制系统会针对所有这三方面问题总汇数据，将实际效能与估计数据进行对比，而且会得出其间偏差。然而，现实中所存在的偏差，就其自身而言并不代表一种危险信号。只有当这些偏差大大超过“可接受”的水平时，人们才必须对此引起重视。此时必须对项目进行必要的修正，使之达到预期基准效能。 但在确定一个项目是否“有问题”时，必须牢记：基准，三项制约因素以及管理控制系统等都只是其中的一部分事项。此外，关注人事因素对反映项目实际状况也有帮助。若项目是因为三项制约因素不当而失控，又能在本文第6页列举的特征中找到一个或更多相应特征，那么就应该立即使用本文中所概括的评估和修复程序。图1中列明了该过程。 “快速”评估及修复的概念 许多案例研究表明，项目沦为问题项目的时间通常都是在项目生命周期的末期。因此，危机点（见图2）是出现在项目即将全面完工的时候。显而易见，此时最容易出问题。 处于此时，你无法奢望有时间进行必要的评估，也没有时间进行什么修复计划提交。发起人、客户、顾客以及其他的干系人期望的是立竿见影，得出调查结果，做出更正行动。自危机点出现后，每一项活动更需细心关注，倍加审查。 这就是为什么你要尽快的进行评估和修复的原因，但于此同时评估和修复也要尽可能详尽。紧接着的五步法能及时为项目修复经理及他或她的团队提供出构架和结果。 评估目的 评估的目的旨在提升项目执行情况。而评估重心在以下几个方面：了解项目当前的实际状况；认清人员调整需求；明确项目产品规格和服务规范；确定项目管理流程。 纠正措施第一步是了解项目的实际状况。要制定修复计划，RPM以及评估和修复小组（ART）必须清楚地知道：哪些事已完成，哪些还未完成。以下列出了在进行项目评估时，有七个关键变量或领域必须加以调查，藉此以深入了解项目的实际状况。它们是： • 工作分解结构(WBS) • 问题 • 风险 • 瑕疵 • 资源 • 进度计划 • 管理系统与控制流程 因此，在评估过程中所收集并进行分析的文件必须与这七个变量相关。 在任何情况下，使用本文中阐述之方法履行步骤1到3的评估阶段时，只需花费4到10天的时间。即使是ESI所评估过的最大的项目，即悉尼奥运会中的信息技术基础设施实施项目，所需时间也没有超过十天。 问题项目的特征 • 在项目该何时结束问题上没有人有切实概念，大多数人也懒于预测 • 项目出现很多瑕疵 • 团队成员被动加班，工作时间过长：每周工作20小时或以上 • 管理失去其控 制项目进程的能力，甚至不能精确地确定项目当前的状况 • 客户对项目失去信心，他们不相信项目团队能提供所承诺的商品 • 团队成员对项目的进程持保守消极的态度。 • 团队成员之间的关系紧张 • 项目面临取消 • 团队士气跌至谷底 • 客户威胁采取法律行动 评估和修复团队（ART）是协助项目修复经理（RPM）完成各种评估和修复活动的核心团队。RPM 在某些情况下，评估团队和修复团队的组成人员可能不同。在我们使用缩写“ART”时，也同时指代“RPM” 步骤1—确定章程 项目章程能为RPM授权，RPM通常为项目外聘人员。RPM及其团队都是“项目之外的人员”，所以项目经理及其团队在修复伊始与ART通力合作是十分重要的。在进行修复以前，“章程”程序能确保这一点得以顺利实现。 在步骤1这一重要流程中，你的目的是识别并认可出一系列关键因素，且这些因素将纳入项目章程，你需要： • 与发起人一同界定任务 • 了解项目历史及敏感之处 • 与初始项目团队建立联系 • 确定评估方法 • 完成章程，获得批准 与发起人一同界定任务 项目修复的成功离不开发起人对RPM及其团队的支持。缺乏发起人的支持对任何项目都不利，尤其是对于需要修复的项目。在修复项目期间，工作气氛紧张，员工处于被动心态，客户变得焦躁，团队士气也十分低落。因此，如果发起人德高望重、值得信赖，则无意间会让所有干系人明确意识到这项工作仍然至关重要。 了解项目历史及敏感之处 项目几乎总是在战略性背景下运作的。RPM需要了解项目目标，以及主要干系人的目的和动机，这样，他/她才能更好地处理在评估和修复过程中遇到的不可避免的棘手问题。 与初始项目团队建立联系 项目经理及其团队从一开始就应该与RPM和ART合作，帮助他们评估和修复项目。若ART尽早地与原项目团队建立联系，ART便可获得他们的支持，将尴尬甚至是报复的情绪降至最低，还能增强他们提供帮助的意愿。 确定评估方法 参与评估的人员必须清楚怎样实施评估，RPM则必须制定出步骤2中所述的评估计划。此工作将给以下问题做出回答：“考虑到此项目，其章程及评估模式，我们该怎样制定评估计划呢？” ART需鉴别出实施评估计划所需的项目数据及评估团队资源。仅从外观上看，最终制定的评估计划与一般的项目计划十分相似。这份计划应至少具备以下资料：一份WBS表、一张网络图、一份风险管理计划、资源需求、评估工作进度计划表及完成评估的用时。 完成章程,获得批准 制定适当的章程对成功修复项目来说至关重要。每一个参与人员都必须认可此章程，并为共同目标而努力。同其他章程一样，此章程也必须由企业的高层管理人员签字，然后分发给所有干系人。 此步骤中产生的可交付成果为评估章程。 步骤2—制定评估计划 使用ESI的快速评估模式（图3）ART现在准备快速而缜密地制出评估计划。 运用这个模型，ART制定的评估计划具有以下一些特点： • 切合实际，且可得以实施，以实现章程目标 • 能在最短的时间内完成评估 • 能确保产生准确的结果 • 最大限度防止分散项目团队注意力 在此阶段，该快速评估模型以“进行访谈”和“分析项目数据”两方面为中心。为完这些任务，ART要： • 找出需要进行审核和分析的重要文件 • 理清需要进行面谈的干系人 • 安排日程，制定面谈进度计划 关键性项目文件 实施任何评估前都应先查阅相关项目文件。查阅信息是进行评估的开始，通过这些信息，ART能加深对项目为何会陷入困境这一问题的领悟和理解。例如需要查阅以下一些文件： • 项目章程 • 合同或工作陈述（SOW），如适用 • 项目计划 • 项目衡量标准和流程 • 与内部组织签订的协议 • 估算及定价细节 • 项目组织图 访谈 利用项目组织图，ART能确定必须访谈的人员。需要访问以下干系人： • 项目团队成员 • 项目经理 • 项目经理上级负责人 • 项目管理办公室人员 • 项目发起人 • 承包商/供应商 • 客户/顾客 在项目团队仍在负责项目时，计划评估时必须尽可能迅速，且尽量不要干预他们的工作。 日程和面谈进度计划表 此步骤的最后一步是按天甚至按时来制定进度计划表。此计划表能提醒大家注意时间，还能提醒在某些特定的时刻需要哪些人员为ART成员提供帮助。切记，评估只有短短的几天时间。制作的日程表越详细越具体，对ART制定出完善的评估计划就越有帮助。 当完成后，评估计划应包括： • 评估的主要对象 • 评估程序的WBS • 评估所需的概算及资源 • 风险和问题管理办法 • 小时制活动进度计划 • 每项任务所需的工具 • 将产生之可交付成果的清单 • “作战室”需求（如适用） 在实际情况中，切合实际的评估计划还应考虑ART、项目团队以及需要面谈的干系人的地域分布情况。另外，ART应预期到来自核心团队及其行动的一定抵制。所以，ART要做好充分准备应对这些阻力。毕竟是项目出现了问题才会有ART参与，而且主要干系人并不相信项目团队能纠正这些错误。但要记住，在尽量避免干预项目团队成员工作的同时必须尽快制定评估计划。 此步骤中产生的可交付成果是评估计划。 步骤3—实施评估 现在，ART已准备好执行评估计划，执行时需要关注以下三个侧重点 • 明确项目当前真实状况 • 识别项目发展进程中主要的威胁、机遇与挑战，推动项目前进 • 建立一个扩展团队以修复项目 正确的步调是成功完成此步骤的关键之一，也就是说，要召开一个扩展评估团队动员大会。此会议参与人员应包括所有ART成员、原项目团队成员、客户、供应商（如适用）以及提供支持的主要干系人。RPM需要提醒扩展团队评估的目的、范围及目标。这一点可通过共同查阅章程的方式完成。另外，大家必须明白评估的重心不在于找出过去的措施和决定的错误之处，而在于为项目团队施以援手。 评估计划的执行包括： • 进行访谈 • 分析数据 • 为结果制定等级分序列表 评估的重心不在于找出过去措施和决定的错误之处，而是帮助项目团队。 进行访谈 巧妙的谈话是收集有用信息的必要条件。每次会议应有两位评估人员及一位受访者参与，这种方式不失为收集信息的好办法。其中，一位评估员提问，另一位负责记录谈话内容。访谈期间两位评估员的角色可互换。 分析数据 数据分析包括针对项目文件中包含的和通过访谈获取的数据及信息提问。分析的目的是要全面了解项目的实际状况。ART需要了解这些数据表明了什么，当然，还要分析这些数据中蕴含了什么信息。 例如，ART团队成员在分析WBS时应该问他或她： • WBS的编制结构是否能充分地跟进并控制项目？ • WBS的细分级别能否充分地跟进和控制项目？ • 每当成套工作结束时是否都能产生实际的可交付成果？ • WBS是否清晰具体？ • WBS中描述的工作，即完成项目的需做的所有工作中是否包括项目管理活动？ 必须针对每份收集的文件提出此类的探索性问题。ART不能凭臆想做决定。在解答为什么项目会陷入困境以及怎样挽救时，访问者应该询问一切与之相关的问题。除WBS之外，还需详尽地查阅以下项目资料： • 项目章程及目标 • 估算及定价细节 • 项目计划 • 项目衡量标准和进度 • 工作说明书（SOW）/商业需求文件（BRD） • 与客户和分承包商所签订的协议（合同） • 与业务部门签订的内部协议 对受访者应： • 强调其访谈的保密性质 • 留意其所说的内容以及表达方式 • 切忌使用录音机。使用录音机会使人们的戒备心增强 • 问启发式的问题 • 留意受访者在其他项目领域的见解，切记莫让谈话变成盘问 • 进行要点总结，寻求受访者的认可 项目出现问题，归根结底是由于管理技巧伐善，例如，项目计划不完整，项目跟踪不充分，以及项目控制不到位等。实际上，有问题项目大都没有完整完整的、具备完整先后关系的网络图。有的项目经理及其团队确实准备了一份网络图，但也少有更新。在WBS中随意创建一张甘特图表（通常都是不完整的），再将其用于项目控制，这种行为尤其令人担心。这样做不仅不能带来任何益处，还会使项目管理流于执行一张任务清单，而这张“待完成”清单除了适用于那些再简单不过的项目之外，几乎毫无用处。 若仔细分析项目文件，缺乏优秀项目管理方法及管理视察之处将跃然纸上。经此分析，ART便能确定项目所面临的机遇与挑战，从而迅速地制定和执行项目修复计划。 制定结果等级分序列表 一旦数据得以分析，ART将整理结果以制作一张明确的、按照严重程度分级排列的威胁、机会及问题清单。大多数情况下，得出的结果数目繁多，而且某些结果还可能重复或多余。因此,ART需要对结果进行统一和汇总，以便观察，编号管理。此处推荐使用亲和图法。此方法可精简评估结果，便于修复计划的执行。也可选用其他方法，例如：名义群体法、德尔菲法、克劳福德滑法以及比较风险分析法。这些都是信息快速收集的捕获技术，这些信息主要来自善于处理各种项目问题的专家。 在向主要干系人报告评估结果之前，ART要先将结果交由项目团队过目。项目团队在逐项了解这些结果后，便能藉此提供输入。这样，ART就能在在将要制定的修复计划的实质问题上得到项目团队的认可。 项目修复是否可能或可取 在文件记录这些结果并获得批准之后，要将其递交至主要干系人。此时，组织必须弄清两个关键问题：我们是否应努力修复此项目？此项目是否值得挽救？ 要回答这两个问题并非易事，但若有明确的标准用以评价发展前景，则回答这两个问题则会容易一些。每个项目组织都有其具体标准。出现以下一些情况便不适合修复项目： • 合理的时间构成或成本构成内不能完成利益交付 • 政治环境不允许项目修复 • 发起人已不再支持此项目，又不能找到新的发起人。 • 商业需求已改变 • 发生重大的技术改革致使方法失效 • 处在诉讼期内 • 市场状况已改变 若确定此项目值得挽救，而且已决定继续努力，ART及项目团队便可进行项目修复。ART和项目团队应明白，项目组织愿为集体的成功而努力。走到这一步时，我们做好了开始项目修复的准备。 此步骤中产生的可交付成果为经评级的评估结果报告。该报告目录如下： • 背景 • 发起 • 章程 • 触发事件 • 评估团队成员 • 评估日期 • 审核范围 • 重要结果 • 建议 • 即时行动计划 修复目的 进行修复旨在挽救项目损失，回复其有用性。本文中所述的修复方案侧重于实现企划案的目标，此目标可能是项目一开始就制定的目标，但更有可能是评估后的修正目标。ART在修复中的主要目标是： • 制定可行的进度计划 • 重塑客户信心及管理 信心 • 重定项目计划基准 • 项目问题分类 • 重组原项目团队 处理问题项目的修复时，有以下三个基本方法： • 缩小项目范围，以加快完成速度 • 强调短期进步，提高生产效率 • 省略某些进度计划以实现范围目标 实际操作中，将这三个看似互不相关的方法衍生出了第四种方法。简言之，此方法就是缩小或改变范围，并尽可能提高生产率，再在必要时省略一些进度计划。这是实现项目修复最切实可行又注重实效的方法。 步骤4—制定修复计划 此步骤的重点在于制定项目修复计划，组建一只扩展的团队，并最终完成任务。从许多方面来说，组建团队完成工作，其本身便是一个项目。但是，由于效益低下，ART现在所面临的情况是难于获得认可和支持，或团队成员情绪消极。回顾问题项目的特征—丧失信心、毫无耐性，在这种情况下，一旦ART重定项目基准，进度计划便不能再省略。因此，制定一个可行的方案是至关重要的，而制定这样一个方案ART需要有坚定而专注的团队成员。 鉴于项目处于不稳定状态，为问题项目制定的计划有别于为新项目制定的计划。下面列出了两者之间一些重要差异。简言之，问题项目的计划有以下特征： • 绝不能失败 • 须进行十分细致地检查—团队必须准备好抵御一切困难 • 为项目范围、进度及成本中的众多根本性变化做好准备 • 持续时间更短 • 接受更严格的监督和控制 • 需要更加频繁地进行沟通和报告 制定修复计划时还应考虑以下一些因素：RMP如何解决人员问题；往后将使用的具体的项目管理流程；与项目输出的可交付产品或服务成果相关的决策。明确地说，RMP必须做到： • 着眼士气鼓舞 • 迅速地处理人事问题 • 解决严重的领导能力问题 • 谨慎增加项目人员（若需要的话） 在考察用于项目的流程时，ART将： • 根据“小间隔里程碑”制定进度计划 • 仔细地跟进计划进度 • 记录丢失“小间隔里程碑”的原因 • 两周一次地校准计划 • 若不能创建可行的基准，则不要轻易变更原基准 • 谨慎地管理风险 最后，就项目的最终产物而言，只有ART和主要干系人在以下几点上得到共识项目才能向前继续进行： • 稳定需求问题 • 确定符合计划和成本的最低必要需求 • 采取质量控制计划，以减少瑕疵数量 • 争取达到“稳定状态” 正如上述几点建议所示，微观管理的方法在修复问题项目中起着十分重要的作用。多数项目经理都不会使用这种方法，因为他们认为此管理形式是不足信的。实际上，在此种情况下使用微观管理方法能为成功奠定基石。此法强调细节， 需要增加对工作各方面的关注，而且这也正是保持项目处于稳定状态的重要因素。 以“小间隔里程碑”的概念为例。一个运行正常的项目，你可能只需每周例行检查进程一次。但使用“小间隔里程碑”法，你就得每天都进行检查。如果每天检查，则需制定一个按时检查的“小间隔里程碑”表。通过此方法，ART能及时了解是否有阻碍项目发展的问题出现。 显而易见的是，使用“小间隔里程碑”法需要更频繁地收集资料，再向所有的干系人汇报这些资料。虽然在正常情况下使用此方法可能会导致行政开支过度，但在处理问题项目时，使用这种方法是不可避免的。仅仅只是使用“小间隔里程碑”这种方法，依然使针对问题项目制定的计划明显有别于正常项目计划。 此步骤中产生的可交付成果为修复计划。 步骤5—实施修复 从修复项目开始，你就必须将要达到的目标铭记于心。ART想要达到的“最终状态”是项目已不再需要修复。此时项目已步履稳健。它已具有明确的项目控制与管理系统、可行的计划以及能胜任工作的团队。在任何项目中，任务完成都需要监督计划的执行。而在此处所述的情况中，任务完成还应归功于步骤4中制定的“小间隔里程碑”计划。 团队在监督“小间隔里程碑”计划的执行之后，会在每周末进行偏差分析。但是，只有ART记录下每天已完成的工作以及按任务、技能和人员分别记录的劳动时间后，此项分析才能完成。收集这些数据要求每个人都记录下他们的日常活动，但多数项目的团队成员都少有做此记录。此时，“桌边劳动日志”十分有用。此日志主要用于记录每天ART或扩展性团队成员完成具体任务所需的时间。团队必须随时监测其他项目控制衡量标准，包括： • 挣值 • 瑕疵 • 问题 • 风险 每周末“小间隔里程碑”计划都会更新，此时ART需要： • 重新制定下三周内的计划 • 请估算师来检查偏差 • 确定或调整下一阶段的工作量 • 从估算师处获得下一阶段的估值 • 报告进展（团队、发起人以客户的反馈信息），鼓舞士气 在进行三至四次持续而准确的估算与效能评估之后，ART就可结束微观管理和“小间隔里程碑”程序，把重心移到基准项目计划上。此时，剩下的WBS活动必须与项目的实际情况同步。应切记尽管项目出了问题，但整体上它从未完全停止运行。因此，若ART已成功将项目挽救至稳定状态，那么原有的基准项目仍需继续完成。这样，ART就可开始将工作移交给原项目团队，由原项目团队来完成WBS表上剩余的工作，最终完成项目。在处理某些特殊的问题项目时，ART会继续工作直至项目完成。在其他情况下，会由原项目团队接手ART的工作，完成项目。 在执行基线活动时，ART须关注资源，谨慎地督促员工，让他们从始至终都严格按照进度表上的安排来工作。执行过程不得有误，须严格审查。另外，还需经常向客户报告最新进展。执行过程的成败不仅关乎项目团队的声誉，有时就连顾客的工作和身份地位也会受到影响。RPM要不断鼓舞士气，因为可能还会出现更艰巨的工作，因而RPM需要帮助团队成员和主要干系人坚定信心，调动他们的积极性。 若项目已完成修复，能产生效用，且工作已移交给项目团队，则ART就需要向项目团队及主要干系人做退出报告。在此报告中，RPM需要的是干系人 “签收”他们为修复项目付出的努力，并承认ART已成功完成任务，达到目标。若干系人认可，此报告便是大家的一大成就；但若是干系人不认可，便会让所有参与者士气低迷。因此，RPM必须谨慎。在召开退出报告这个会议之前，必须确保每个人都认可这一事实。 此步骤中产生的可交付成果为退出报告 最后的告诫 值得一提的是，本文所述的步骤需要有经验且有能力的项目经理来执行。因此，进行评估和修复的经理通常是经验丰富的RPM。评估和修复过程所需的技巧相对复杂，但也不是无法获取。项目经理或者项目经理上级总监要确保参与修复项目的人员不仅具备基本的技能，还要具有处理项目细节的相关经验，尤其针对极不稳定且压力较大的项目。 评估和修复问题项目可能是项目经理所从事过最有挑战的工作。但是，不管RPM或实际的项目经理，他们的薪酬都十分可观。因为他们挽救了一个濒临失败的项目，为项目组织创造了极大的价值。本文阐述的五个步骤，对于监督和改善问题项目都十分重要。实施上述五个步骤时，注意以下几点： • 切忌过早宣布胜利 • 持续管控是必要的 • 保证所有干系人都参与项目——决策是关键 • 问题迹象一露头就找出问题，提出解决方案，警告干系人 在检查、分析和计划项目时，即使只是一点小小的努力，都有可能决定项目的成败。因此你必须找到正确的方法。 参考资料 Holmes, Allan “缅因州医疗补助事件 ” 选自CIO杂志，2006年4月15日 新闻稿：“最新Standish集团CHAOS报告显示，项目成功率升了50%”。Standish集团：2003年3月25日 “Standish集团CHAOS报告 ” Standish集团2004年11月 Worthen, Ben，“怎样同华尔街对话” ，选自CIO杂志，2002年1月1日 咨询文献 “快速评估及修复问题项目” ESI课程，2005年12月(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (3/14/2011)