新兴市场造就管理新贵

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 新兴市场的商业创新已经发展到这样一个程度， 个别进展之间的协同增效，使得全体效果大于各部分的单纯相加。正如日本的质量管理小组制度和及时配送是所谓精益生产的新体系的组成部分一样，新兴市场的反向创新及俭约生产则是一个新的管理方式的构成体。 这个新的管理范式将两个熟悉的理念从它们先前的边界向外又拓展了一步：一是顾客至上，二是规模经济会导致单位成本的大幅下降。企业开始将目光转向一些世界上最贫困的人们的需要，重新设计了他们的产品甚至整个生产流程以满足这些需求。这还包括转变消费者的定义，将之前被排除于市场经济之外的各类人等包含进来。那意味着将成本压到最低限度，在保留产品或服务的基本功能的条件下去掉其他不必要的功能。 这一新的管理范式常常拓延了规模经济的概念，超越了二十世纪七十年代崛起的日本产业巨人企盼的那种规模。发展中国家的大多数企业现在都有了广阔的国内市场，并且所有企业都获得了过去几十年间未曾有过的并购机会。 除此以外，他们还将规模经济扩展到了其他领域，有可能摆脱集权化的官僚体制的不利影响而赢得更广阔的市场。同样，规模经济的概念也被植入了向来被对效率增益鲜有兴趣的专业工作者所掌控着的尖端服务业。 这一新范式的发展与早前的管理模式的出现有着惊人的类似，尤其是二十世纪初叶美国大规模生产的兴起以及二十世纪六十年代日本精益生产的盛行。新兴市场现在对诸如移动电话和移动因特网之类的科学技术的开发利用，正如当初的美国企业对铁路和电报的依赖一样。他们正在发掘新的客户，就像当时的美国企业将目标锁定到每一个普通人一样。他们也在将劣势（例如贫困和糟糕的分销系统）转化为力量，恰似之前日本为了弥补储藏空间的不足而沿用及时生产体系。和所有以前的成功范例一样，这一新的管理体系也能够自我增强。新的科学技术使得企业能够向更多的客户提供服务，并将规模生产应用到新的领域；全球化让他们得以通过服务更多的客户来降低生产成本。 人们完全有理由怀疑任何形式的新型管理范式，它们中最好的一种也可能以悲剧告终。丰田曾是日本管理革命的领军企业并因此兴盛了多年，然而现在，丰田自己正深陷于质量投诉的斗争中，而产品质量问题长期被认为是管理革命的主要标志。有几条异议是特别针对新兴市场模式的。 首先，这一范式里没有任何新意可言。顾客至上和控制成本是企业的一贯方针，很多为新兴市场制造的技术含量不是特别高的产品就像现代版的福特T型车（客户想要什么颜色都行，只要他们要的是黑色）。 第二个反对的理由是这一假定中的新兴市场范式只不过是对不同环境的一系列相异反应而已。是否真的存在所谓的新兴市场尚且存在争议，更不用说一个新兴市场范式了。中国在制造业方面享有一些相对优势，印度擅长服务业，而巴西和俄罗斯则靠能源和原材料。 第三种不同看法认为这些所谓的新范式的说法，只不过是非理性热炒新市场论的又一表现。事实上，新兴市场国家都存在着很大的问题。在世界银行发布的包含183个国家的《2010全球营商环境报告》中，印度在营商容易度方面排名第 133位（见图表）。中国则有一个高压的政府以及楼市泡沫。总体而言，新兴市场国家仍依赖于廉价劳动力而非科技创新来拉动经济增长。在这些市场里，企业唯一能做的就是拼命地压缩成本和缩减利润。 三明治才子 第一个反对的理由包含着些许事实：没有什么是新的。不过伦敦商学院的唐纳 •萨尔教授指出，很多伟大的商业革新都是像三明治伯爵那样的：伯爵将肉放到了两片面包之间以便他赌博的时候可以方便地享用，可是在这之前，肉和面包老早就出现了。日本的精益生产学派借鉴了美国的管理大师爱德华兹•戴明和约瑟夫•朱兰的理念，并以崭新的方式将它们融合到了一起。同样的，将亨利•福特的制造业革命扩展到心脏和眼科手术中也无疑是一种革新。 第二种异议同样也有道理。平稳运转着的中国与管理混乱的印度是有很大差别的。巴西人的生活水平就要比印度人高很多。大量的新兴市场企业在没有反向创新与节能生产的前提下，事业仍能蒸蒸日上。然而，新兴经济体都有一些共同特征：他们都面临着相同的挑战（例如数量巨大的贫困人口）和类似的机遇（比如快速的经济增长）。同时，新兴市场的企业之间又一直有相互作用，他们相互学习，同时也互挖对方的客户。 他们中的一部分企业选择了成立合资企业。马恒达一直在与一家中国企业合作，华为已在印度的班加罗尔设立了一个研发中心，而联想正在将自己在中国运作良好的一套模式扩张到印度市场（它甚至已将自己的全球广告总部迁到了班加罗尔）。巴西航空工业公司在沙特阿拉伯、巴拿马和波兰都有忠实的客户群，并且还在中国设立了合资企业。通用电气公司的心电图仪器在中国和印度都卖的非常好。 至于新兴市场销售过度的热议，无疑也有很好的理由来为其辩护。这要从宏观层面上来讲了：新兴市场的企业也在学习怎样提高生产率，而不仅仅满足于低成本。去年，中国的生产率上涨了8.2个百分点，相比之下，美国上升了1.0%，而英国则下降了2.8%。以前，空客和波音公司仅将一些基础性工作外包给印度企业，而现在，他们已开始将自己最复杂的工作也交托给印度人。空客雇佣了印度的印孚瑟斯技术有限公司为其双层A380设计机翼的一部分，波音委托HCL科技公司为其生产两个非常重要的机器部件，一个用于预防空中撞击[1]，一个使得飞机能在零可见度条件下降落。 在一些领域，新兴市场的企业已经超越了他们在西方国家的对手。移动电话公司正将自己的移动资金投入肯尼亚及其他地方。电脑游戏开发商在新兴世界里创新不断，比如在移动电话上玩儿电子游戏以及一个虚拟商品（如：虚拟游戏装备，玩具等）的交易市场。 高端和低端的创新结合起来在新兴市场产生了良好的效果。比如通用尤其廉价的心电图仪器，是由最新的运算法则产生的。位于哈里亚纳邦的印度企业VNL重新设计了一个可以使用太阳能电池的移动电话基站，此举不仅能帮助众多用不上电的穷人，并且创造了又一新型绿色科技。 这一新兴市场的新型管理范式同样有一大批弘法大师与顾问，他们由一名忙于优化它的印度精英带领着，给企业提供着如何开发利用这一范式以及将其卖给世界上其他想要的国家的建议。他们中的很多人在西方最好的商学院里任教。C.K. 普拉哈拉德多年来一直是最有影响力的管理大师之一：过去的几十年间，他的兴趣由西方转向了新兴市场，这不仅是由于内心受到的来自故乡印度的召唤，同时也因他认为新兴市场才是创兴的前沿。 普拉哈拉德先生在思想上有大批崛起中的超级明星做伴，例如Vijay Govindarajan, Tarun Khanna, Ranjay Gulati, Nirmalya Kumar 和Anil Gupta. 他们都与自己的祖国保持着紧密的联系，并且他们中很多人还是企业董事会的成员。总体来讲，他们大多数都对新兴市场有着特别的兴趣。过去十年间，普拉哈拉德先生的著作《金字塔底层的财富》在世界上产生了很大的影响。Govindarajan先生在《哈佛商业评论》上发表的关于反向创新的文章令他声名鹊起。剑桥大学商学院有一个专门讨论印度革新的网站。 新兴经济体国家正在加大对商学院的投资力度。在金融时报最新的一次3年平均商学院排名中，世界20强里面有三所院校位于新兴市场国家：香港科技大学商学院（14位），印度商学院（16位）和中欧国际工商学院（14位）。这些国家都在发展高质量的咨询服务，而印度人又一次地走在了其中的最前列。在全球42个国家拥有分支机构的塔塔咨询服务公司2009财年的收益达到了60亿美元，它是节能创新的强烈拥护者。新兴市场范式也许是区域局限的一种反应，不过，一些全球最优秀的商业精英现在正在将其改良为一种能同时满足富国市场和新兴市场的关联管理体系。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (5/18/2010)