浅谈新建啤酒厂的项目管理

作者：    来源：中国酿酒饮料机械专业网

欢迎访问e展厅 展厅 6 酿酒机械/酿酒设备展厅 啤酒酿造设备, 家庭酿酒设备, 葡萄酒生产设备, 酒精设备, ... 新建啤酒厂的项目管理好坏对于提高建厂质量、进度和控制成本具有重要影响。本文从实战出发，总结了笔者多年建设新啤酒厂的项目管理经验，揭示了建设项目中项目管理的核心内容。 前言 新建啤酒厂的项目管理，是啤酒企业经营工作中经常遇到的问题。这里结合自己在金威啤酒集团（中国）有限公司实际参加金威二厂、汕头厂、东莞厂、天津厂、成都厂和佛山厂的规划建设经验，谈谈进行工程项目管理的几点体会。 一、前期的准备工作 1. 建厂方案的审定 建厂方案是指导性文件，包含工厂的定位、工艺方案的确定、设备水平的定位、投资的定位等内容。在制订建厂方案的同时要确定设计院，并同设计院一起广泛征求意见，充分听取各方建议，为此方案要全面、细化。一经确定不宜经常变化，但可不断完善。 例如：金威啤酒(汕头)有限公司工程建设指挥部工作小组成立后，先后与22家设备供应商进行了交流，并有针对性地考察了杭州西湖、昆山、上海三得利、上海力波、江苏天目湖啤酒厂和宁波乐惠设备制造厂。通过交流了解国内、国际啤酒设备发展近况，明确制定了以国产设备为主，关键设备进口，集中控制，自动化程度高标准；按工段、专业分段招标；要求界限清晰，互有补充，保证质量，2004年底建成国内一流啤酒厂的工作思路。 2. 总体布局的审定 总体布局是和建厂方案一样，确定前要广泛推敲，确定后不断完善。只不过建厂方案是公司内部讨论为主，总体布局要和设计院、当地规划建设部门、环境监督部门等共同讨论决定。 3. 总体工程计划、土建设备招标工作计划的报审 包括制定以出酒为控制目标的工程总计划安排，拟进口的工艺设备和拟国内生产的工艺设备招标方案。就啤酒厂设计现状，界定了设计院工作范围和深度、明确了工程总进度计划关键线路和影响关键线路的主要因素。 二、土建、设备招标工作 1. 土建招标 为缩短工程建设工期，土建招标可以打破常规做法，在初步设计确定后就开始土建招标。国家有完善的土建项目预算审核体系 ，在土建图纸没出台，无法确定准确的工作量，没有准确的概算情况下可按下浮点的办法计算。这样做既可以 缩短土建施工前的准备时间，又可以确定土建施工队伍的技术力量，增强工程指挥部的土建专业能力，共同把好图纸设计关。 2. 设备招标 设备招标不同于土建，没有可比性。设备所使用的材质、控制水平、加工工艺和生产场地都影响到投资额，可通过完成目标来评价。为此，金威集思广益造就了“一次报价选方案，二次报价比价格，议标定合同”的设备招标模式。具体实施为四个步骤： 第一步， 借脑定方案。 我们在招标文件中就明确指出投标方对投标方案可以选择，可以推荐与招标方案不同的新方案或优化方案。这就使各设备供应商有充分的发挥空间，可以利用其推出最新的技术。金威新建啤酒厂使用的设备均为代表行业最新技术的产品，这一事实就足以证明这点。 第二步， 摸底控投资。 招标小组在研究了投标方的投标文件后，经过讨论，可以通过优化组合，选出较好的工艺方案。在对将要实施的工艺方案投资有一定底数后，可对所选择设备在价格上有所把握，从而就能根据工程投资情况和价格水平，非常明确地提出设备修改方案和细化二次报价的要求。 第三步， 促使投标方合理报价。 提出修改细化要求后，要求投标方二次报价。由于二次报价只给有中标可能的单位发出，投标方感觉中标在即，因此，接到二次报价的投标方一般非常重视，又因要求非常明确，往往可以给出一个较好的价格。 第四步， 选取最佳报价方案。 经过二次报价，可再一次修正选择方案，选定候选中标人后，再经过商务谈判，进一步指出报价中的水分，或修改投标货物细节，使投标货物水平和价格有利于我方。 除上述四个步骤外，应牢记公司利益第一的原则，始终把握谈判的主动权，寻求最低价。这里所说的最低价并不是最低价中标，而是在投资额允许的情况下，价格合理优选高性能设备配置。关键设备、关键工艺要寻求性能质量第一。 谈判时的注意点： *谈判前要充分准备。 *临场要果断决策。 三、工程的管理 设计、招标工作完成只是项目管理的一部分，项目管理的重头戏是工程管理。 开工准备工作包括现场指挥部办公条件准备、地质勘探、监理队伍的招聘、图纸审核的招聘、当地政府的批复、政府应允的条件等。 项目管理工作从工程一开工就面临着多层面的挑战，涉及到项目管理内部、项目管理与公司业务、项目管理与外包公司等。如设计院、监理公司、土建施工队和设备供应商关系的处理，项目管理与当地政府部门的关系处理。这些不同层面的人都与项目管理工作息息相关，有正面的，也有负面的，涉及到工程进度、工程质量、工程安全和工程造价等方面。处理不好这些方面的关系，会对项目管理工作目标的完成产生重要影响。 如何做好项目管理部门的工作及处理好各方面的协调关系，体会如下： 1. 项目管理队伍内部的关系 打铁先要自身硬，作为代表甲方的项目管理部门，其工作原则和工作标准、方法都不同于其它工作。工作质量水平对于工程项目的水平和成效高低有决定性影响，因此搞好项目管理部门内部工作是做好项目管理的基础和关键。 ⑴ 遵从业绩至上的原则，建立公平、公正的工作环境： 古人云“不患多寡，而患不公”，如果做不到公平和公正，一个部门就不可能有和谐的人文环境，更谈不上激活组织建设。而建立公平和公正机制，就必须制定评价的标准并严格执行，让大家在一个标准下比较，这个标准就是“业绩”。实行目标管理是比较有效的办法。 ①建立工作目标制度，要求每位员工每月都要按照公司的大目标提出月度工作目标，该目标书要列出月度主要工作项目、拟采取的措施、预计达到的效果、完成进度和时间、证明完成情况的载体等，作为考评的依据。该工作目标书不是陈述日常例行工作的流水账，而是需要改善的工作、重大工作以及准备新开展的工作等。目的是考察员工的观察能力、分析能力、解决问题的能力。 ②每月终，由每位员工对自己本月的工作目标完成情况进行自我评价，并按评价标准打分，由部门经理根据完成情况进行复评后考核，并约见每位员工进行面谈交流，指出其工作成绩和存在的不足，听取其对此评价的意见。定期召开本部门全体员工月度会议，对每位员工的目标完成评价情况进行通报，让大家对比差距，接受监督，真正做到评价唯“业绩”，公开透明，建立信任的氛围。 ③每年终，员工要写年度工作总结报告，全面总结一年的工作经验和教训，制定下年度的工作目标。同时根据平时工作业绩考核情况，结合日常例行工作完成情况，对每位员工进行评价，根据个人一年的业绩情况来决定升职、调薪、调岗等，对于的确达不到工作要求的予以淘汰，建立公平公正的评价机制。 ⑵大力开展工作标准建设、严格工作要求。 项目管理工作具有独立工作性强、突发事件多的特点。因此要求每位员工必须认真负责，深入第一现场，当专家，说行话，做实事。严格按合同和规章制度办事，遵从公司的各项工作标准。日常工作要严谨、细致、及时，将公司要求贯彻到工作中去。为此，一方面要对每个岗位的工作范围、内容、流程、质量、具体载体等作出具体规定。另一方面，特别注重对外日常工作、回函、图纸发放等。原则上要求全部形成书面文件，便于索引查找、方便使用。 ⑶建立民主和谐的氛围 ①根据工作需要给予每个员工充分授权，体现对他们的信任，提高他们主动开展工作的积极性。 ②在日常工作中，一方面提倡员工提出自己的意见和建议，对于他们提出的问题和解决意见要慎重对待，尊重他们的劳动成果，部门领导要亲自与其讨论，认真分析后确定解决措施，而不是以个人意志武断。另一方面，对于不同岗位之间提倡换位思考，把相关岗位作为需求客户对待，在工作中相互检查、相互提出改进意见，共同改进工作，提高工作效率。 ⑷建立学习型团队 随着公司的不断发展，要求懂技术、会管理的人越来越多。因此利用工地项目管理的过程，要求加强学习，建设一个学习型的团队，对公司的利益和个人的发展非常必要。 ①鼓励员工努力学习，提高自己的专业理论水平，丰富自己的专业知识面。理论是指导实践的根本方法，只有掌握了丰富的理论知识，才有可能在工作中有思路、有方法。因此应对员工业余学习给予支持，创造一定的条件，同时对于一些有实效的专业培训，选送相关岗位人员进行短期学习，以提高专业素养，也体现出公司对个人成长的重视与支持。 ②大力推行内部业务培训制度，提高员工工作技能。一方面，要求每位员工在做好本岗位工作的同时，必须抽时间学习相关岗位的工作内容，熟悉工作方法和工作要求，了解更多岗位技能，实现一岗多能。通过掌握其它岗位的工作，了解其工作需求，以审视并改善本职工作，进一步提高工作效率和工作水平，让每一个人感到自己在不断进步提高。通过加强沟通交流、增进员工之间的了解和融洽协作关系。另一方面，在遇到问题时，要充分调动各岗位人员的工作能动性，先由其进行调查、研究、分析提出方案，然后将相关岗位人员召集，共同对方案进行讨论，分析问题产生的原因、可能造成的后果、涉及的业务环节，拟采取的措施，让各相关岗位充分发表意见，集中大家的智慧来解决问题，提高各岗位的相互理解、相互协作意识、也提高大家综合分析问题和解决问题的能力，增强部门凝聚力。 ③定期利用工程例会进行培训，由部门领导或骨干岗位人员主讲，一般以公司案例为依据，通过剖析整个案例形成的原因、造成的后果、解决的思路方案及依据、实施效果等内容，向员工传授项目管理知识和方法，同时举一反三、提高大家的业务水平。 ⑸树立团结协作、关爱向上的工作氛围。 对于一个团队来说团结协作是最重要的。每个人都是工程项目的一个环节，大家共同努力才能完成整个工作。 首先通过对工作流程的培训，让每位员工了解工作之间的彼此联系、相互间的影响，明了“人人为我、我为人人”的道理；其次在部门内部提倡坦诚待人、真诚交流，对于问题彼此明晰沟通、共同改进，旗帜鲜明的反对“当面不说、背后乱讲”、搞小圈子的做法，引导树立良好的风气。 工地的工作是枯燥的，而且远离家人，容易让人产生厌烦感；另外项目管理工作涉及面广，随机情况多且复杂、时限要求较高，工作压力较大，因此创造一个关爱的氛围特别重要。一方面在日常工作中提倡员工之间相互帮助、相互支持，遇到问题大家一起想办法、相互配合解决，当一个环节工作较忙时，提倡骨干岗位人员在力所能及的情况下帮助分担，让大家感到互助和温暖；另一方面对于个人生活中遇到的困难，大家共同在可能的范围内提供帮助；与此同时利用业余时间组织一些部门活动，让大家通过活动增加交流、增进感情、融洽关系，体会到大家庭般的温暖。 ⑹做好员工职业规划，确定个人发展目标。 ①根据每个人的性格、特长和潜力，确定员工个人的职业发展方向。对于专业知识扎实、操作能力强、性格偏内向的人，着力培养其专业工作能力，向专家型方向发展；对于专业知识扎实、经验丰富、学习能力强、偏外向的人，着力培养其综合管理能力，向管理型方向发展。对于一般资质的员工，重点培养其运用专业知识的能力和操作能力，向操作型方向发展。 ②确定每个人发展目标要与本人深入沟通，让他们明确方向。在实际贯彻时，要每季度进行一次总结，根据进展情况不断修正，根据个人的表现修订发展方向，让每个人都感到自己是有前途的。 通过以上做法让每一位员工都感到在部门内有进步、有提高、有目标，部门内是团结协作、相互支持、有大家庭的温暖，是民主而严谨的，每个人凭业绩得到应有的评价和相应的提升，从而形成部门内部和谐的人文环境，在提高工作水平的同时，个人的能力也得到提高和发展。 2. 项目管理与公司业务的关系 项目管理是阶段性的工作，项目建成的最终目的是生产经营。工程项目建设与建成后管理，公司往往采用一套人马。但工作的衔接、业务的急缓与管理的力度却有很大差别。建设项目管理的好坏对于公司未来业务的发展有极大影响，这就要求工作有连续性并健康发展。 ⑴公司业务的开展必须纳入到项目管理中，业务的开展必须符合公司相关管理制度的要求。 ⑵项目管理是因公司的建设存在而存在的，因此项目管理必须服务于公司运作，为公司的发展做好支持工作。要做好业务服务工作，应从以下几方面入手： ①项目建设中要做到有的放矢便于生产操作，节约运行成本，必须要求从业人员深入公司业务一线、熟悉业务状况、了解业务需要。 ②项目建设中要协助有关部门把好人员招聘关，严格选才，素质至上。在招聘财务人员时，在满足基本学历要求下，不单看学历高与否，注重个人专业知识掌握水平和应用能力，注重个人品格和修养。同时要对新入职人员有传帮带的责任，使其尽快认同并接受金威公司的企业文化。 ③项目建设中要及时整理资料并进行文档的存档工作，及时形成完整的资料，内容包括：问题点、可能产生的后果、建议采取的措施等，为在工程中进行跟踪、检查、督促改善和后期工作移交做好准备。 3. 项目管理和外包公司的关系 项目管理要和设计院、监理公司、土建施工队和设备供应商等外包公司打交道。如何处理好这些关系？简单的说就是站稳立场、看准目标，以公司的利益最大化为原则，果断及时的处理、协调好各方关系。 当外包队伍招标确定后，和外包队伍的关系就是合同关系。签订好合同条款，是项目管理工作的关键，是牢牢把握项目管理工作主动权的法宝；完全理解合同内容，是提高我们工作思路、掌握工作方法的秘诀；灵活掌握执行合同的可变条款，如付款方式、外包供货项目、双方责任、奖罚条款、完成工期等，是我们与外包队伍处理关系的锦囊。 4. 项目管理与政府部门的关系 到地方投资建啤酒厂，当地政府会非常重视。当地政府是我们的父母官，如何与地方政府建立和谐的关系，努力保证公司的利益，需要用心，不同于处理与外包公司的关系。 政府部门有严格的条文、条例处理业务，但不是一成不变的。要认真及时学习研究有关条文、条例，掌握其要求，及时调整业务处理方法；加强与政府部门的联系，平时多交流，以礼相待，坦诚待人，在交往过程中加深了解，融洽彼此的关系。对于遇到的问题要多请教，取得他们的理解和支持；充分利用公司的形象和实力，在协调工作中积极争取、努力协调、提高其认可不规范事件的程度，争取企业利益最大化。 5. 项目管理中工程进度、工程质量、工程安全和工程造价的关系 项目管理中的工作重点就是工程进度、工程质量、工程安全和工程造价，简要说就是项目管理中的“三抓一控”。 “三抓”首先是“抓”工程安全；其次是“抓”工程质量；再次是要“抓”工程进度。“一控”是指控制工程总造价。如何在项目管理工作中处理好这些关系？除前面讲述外，应立足工程指挥部的团队，抓好人的工作。 我们倡导个人“三勤”，要把工作做到最好，首先，要“脑勤”，工作中善于思考，积极探索，接受新事物、新思想，为企业注入新的活力；其次，要“腿勤”，脚踏实地，现场工作了然于胸，及时发现问题和弊端，对企业负责；再次，也是最重要的，就是“手勤”，发现问题就要落到实处，自己亲自去干，才有更深的体会。 倡导项目管理团队的“三勤”。“勤沟通”，项目管理是系统工程，我们每个人的知识面、管理能力和时间精力都是有限的，无法做到面面俱到，勤沟通就是相互提醒、相互补充的措施；“勤落实”，发现问题就要落到实处，及时正确处理，使问题一个个得到解决，才是我们最终的目标；“勤总结”，就是互相学习总结，共同提高的过程。 综上所述，抓好项目管理内部的激活性组织建设是实现公司目标的基础和关键；处理好与外包公司和政府业务的关系是实现公司目标的外在保障；落实好“三抓一控”是实现公司目标的根本措施。因此我们要统筹考虑、分清主次、在工作中依据不同时期的要求有所侧重，确保不能失衡。 另外，项目管理也要随着实际情况的变化而不断完善或革新，任何固步自封、一蹴而就的做法都是行不通的，我们应该以发展的眼光来抓好该项工作，进一步促进项目管理向更高的目标迈进！(end)

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