寻找中国式创新路径--大赌大赢、大舍大得

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 有两个人到郊外去旅游，忽然听到野兽的嚎叫。情急之中，一个人赶快从背包里把运动鞋取出来，换成运动鞋想跑。另一个人不解，就问：“野兽跑得比人快，你换运动鞋有什么用？” 换鞋的人答道，“我不需要比野兽跑得快，我只要跑得比你快就行了。”说完那人登上跑鞋就一溜烟跑了。第二个人不慌不忙，也蹲在地上把鞋脱了，爬到树上去。野兽不会爬树，吃不着树上的人，就往前追，把换运动鞋的人一口吃了。 “对手来了，硬拼是不行的，惟有创新才能求生。” 讲这话的人是经济学家厉以宁，场合是在11月28日召开的2004年中国企业创新年会。发起这次会议的主角是11家中国企业，他们不想在老路上狂奔丧命，希望找到各自“上树”的办法。 会上，这11家企业——方正集团、TCL集团、科隆集团、京东方集团、UT斯达康公司、东盛集团、华晨金杯汽车公司、奇瑞汽车公司、东方集团、物美集团、新华人寿保险公司，联合发布了《中国企业自主创新宣言》 中国企业“群狼”第一次齐声吼道，“第三次创新浪潮已经悄然来临”。 “大赌大赢、大舍大得”中国企业创新的聚焦原则 太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。 华为《基本法》第23条指出：我们坚持“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 华为领军人物任正非自述成功经验：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。” 韩国三星被很多中国企业视为偶像，三星对技术和自主知识产权的追求令中国企业推崇。但是三星每年的研发投入折合人民币超过200亿元，却并不是中国企业能够学习的。以2004年电子信息百强企业排名第一的海尔为例，研发投入38.5亿元；第二名的联想，研发投入11.5亿元人民币；第三名的TCL，研发投入12.9亿元。研发投入的不足，使得中国企业更应该坚持压强原理，集中力量取得核心技术突破。 核心突破一旦形成，收益巨大。以方正为例，王选1975年发明了激光照排系统，从20世纪80年代后期开始，这项技术的大面积推广为方正集团提供了十几亿元利润，奠定了方正的软件产业。至今，方正汉字激光照排系统，仍占据了国内80％以上的市场、海外华文90％以上的市场，中文照排市场份额全球第一。 长江商学院曾鸣强调，中国企业要在第三次创新浪潮中脱颖而出，必须敢于接受“大赌大赢、大舍大得”的观念。 曾鸣认为，成功的战略在初期一定会带有大赌的味道，大赌大赢指的是制定明确的差异化战略，选定未来的发展方向，然后全力投入。创造属于自己的机会，而不是追逐外在的机会，才是企业的领先之道。这种建立在敏锐的战略观基础上的大赌，既不同于中国企业传统的拍脑袋式的盲目冒险，也不同于打着规避风险的名义四面出击。 “不讲理”与“要讲理”中国企业创新的导向原则 索尼公司的便携式随身听（WALKMAN）曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界纪录。 便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。” 高条先生回忆：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了﹖他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。” 高条的“不讲理”可谓是企业创新中的一个经典。不讲理的创意固然精彩，但是对中国企业来说，更重要的创新之道还是讲“理”。这个“理”，就是创造和满足顾客需求，一切创新以顾客需求为导向。 东盛科技董事长郭家学说，东盛“白加黑”感冒药的创新过程就是“讲理”的结果。 在白加黑上市之前，市场上有几十种感冒药，但是基本上都含有抗过敏的药，它的负作用就是产生嗜睡的症状，服药后整天昏昏欲睡。东盛在产品开发过程中发现了这个问题，发现一大批日常需要工作的人群需要不让人瞌睡的药。把握这个需求，白加黑应运而生，取得了极大的市场突破。郭家学自称，白加黑今年销售额大约能达到5亿元。 UT斯达康CEO，一脸大胡子的吴鹰，在不同的场合都鼓吹过“颠覆性技术”这一概念，听起来很时髦，实际上它其中隐藏的创新之道还是迎合市场需求这条根本原则。小灵通就是最好的例子—— 一项并不先进的技术，因为迎合消费者对低价格的需求，最终成就了中国通讯产品史上的一个传奇。与其说是“颠覆性技术”，不如说是“颠覆市场型创新”。 合资合作 收购整合中国企业创新的借力原则 1993年成立，一直默默无闻，终因收购韩国企业而一鸣惊人的京东方集团，在技术方面也颇具优势，是国内惟一一家具有TFT－LCD研发、设计及制造技术的企业，多项技术世界领先。 京东方如何取得成功？董事长王东升认为，当企业实力较弱的时候，一定要善于借助外力搞创新。 京东方的借力通过两条渠道进行，一是引进外资－消化技术－提升管理－积累实力，2002年前许多年，京东方就通过合资，一直在学习最新的技术；二是“境外收购－海外融资－国内建设－带动配套”，2003年京东方收购了韩国现代TFT－LCD业务，拥有了TFT－LCD的核心研发制造技术。 通过购买而不是自主研发获取技术，能够赢得创新的时间。方正集团展示了一系列以技术为目标的并购。比如2001年12月，方正集团出资3000万元与连宇通讯成立合资公司，持股15％，目标正是LAS－CDMA这项“原创核心技术”。 方正集团董事长魏新总结方正四大创新方式：自主研发的原创性技术、资本换技术的架构性创新、购并式的产业链高端延伸、平台整合创造新产业链。事实上，后三种方式都属于借力型创新。 经济学家张维迎强调，借力未必是简单的事。通过并购获取技术，实际上对企业提出了更高的要求，它要求企业具备“网络能力”，能够去整合产业链各个环节的能力。这的确是一个挑战。 中国企业自主创新宣言 发起方：方正集团、TCL集团、科隆集团、京东方集团、UT斯达康公司、东盛集团、华晨金杯汽车公司、奇瑞汽车公司、东方集团、物美集团、新华人寿保险公司。 企业必须增长。企业要通过盈利性的增长，为股东创造更多的价值，这是企业的一大使命。 企业最可怕的挑战是——停滞点，很多曾经成功的企业逐渐丧失了领导地位，而一些创新型企业，颠覆了原有的行业霸主，并取而代之。这就是创新的力量，创新能够创造新增长。 中国企业正在占据一个交汇点。中国市场规则的巨大改变，全球经济整合的快速发展，导致中国企业的生存环境发生根本性变化。 在新挑战与新规则前，企业惟有通过创新，为客户创造新价值，才能创造属于自己的新机会。 创新有可能犯错误，但不创新可能死亡。 回眸新中国55年历程，中国已经经历过两次创新浪潮。 第一次是在计划经济时代，以“封闭状态下自主创新”为特征，国家是此次创新浪潮的主体。 第二次是改革开放以后，以“开放状态下全面引进”为特征，企业成为此次创新浪潮的主体。以市场换技术方式的全面引进，中国企业走捷径，缩短了技术与能力的差距，但并未真正获取自主开发原创性技术的创新能力。 现在，以中国加入WTO为大背景，借助全球产业格局调整的重大机遇，中国企业悄悄开始了第三次创新浪潮。 这次浪潮以“开放状态下自主创新”为特征：优秀的中国企业在奠定了一定的技术基础后，获取了对产业发展方向的深刻理解，努力抢占“战略制高点”，充分利用全球开放市场的条件，通过掌握“构架性”软技术整合全球资源，快速进入产业分工的高增加值环节。 中国不但是全球最大的经济转轨国家，而且拥有全球最大的发展中市场。 中国企业的成长，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，一批优秀企业正在进入创新驱动阶段。 在创新驱动阶段，中国企业在原创性技术创新能力不足的状态下，可以凭借原创性的“产品与服务概念”，在全球范围内寻求“为己所用”的技术和资源，形成“自主品牌”并具有“自主知识产权”的创新产品，行销和服务于全球市场。 同时，在国家创新体系提供共性技术和产业生态支持下，中国企业通过能力积累最终实现原创性技术创新。 也就在三五年内，中国必将出现一批具有国际竞争力的企业。再多一些时间，中国必将拥有一批具有国际竞争力的产业。 中国企业正处于一个多变时代，正处于一个巨变世界。在时间与空间的变幻中，中国企业能够与时代俱进，能够与世界俱进。因为创新能把一种潜能变成一种优势。 创新是一种永恒，不仅是一个永恒的话题，更是一种永恒的追求。世界在变，创新不变！(end)

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