信息化建设--兵马尚未动，粮草应先行

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 企业的信息化建设不可避免会引发企业运作模式以及员工工作方式的改变。因此，毫无疑问它是一场变革。所以结合本案例，笔者认为我们可以从变革管理的角度来对信息化项目受阻的原因进行分析。 我们知道，变革会遇到各种障碍，归纳起来有三种原因：视而不见、知而不行和行而不达。案例中的CIO张远达所领导的这场变革显然是因为行而不达造成的障碍。所谓行而不达指的是变革启动后，在没有达到预定目标之前变偃旗息鼓。造成行而不达的原因有多种，总的说来有两方面：一是变革早期准备不足，二是跟踪推进不到位。从案例所提供的信息来看，信恒拉链的信息化项目搁浅主要是由前一个原因造成的。 变革项目缺乏认可与支持 变革早期准备不足，包含多方面的因素。其一是变革项目缺乏认可和支持。从案例的情况来看，信恒拉链的信息化项目得到了高层的大力支持。但是这种支持很可能带有一定的盲目性，至少在“信息化项目深入应用”方面带有盲目性。在决定启动“深入应用”时，高层领导似乎更多地是有感于张远达的热情，而不是去考虑它会给公司发展带来的利益。当然，还有一种可能就是张远达在向领导介绍项目时有些言过其实。只要公司领导当时是在经过深思熟虑基础上作出的决定，就不会出现信息化项目继续推进与企业生存发展之间的矛盾。无论公司领导当时因为何种原因决定启动“信息化项目的深入应用”，他们都忽略了变革早期准备不足的另一个因素――对变革后果分析不足。 对变革后果分析不足 俗话说：“人无远虑，必有近忧。”在启动变革项目前，应该对变革对组织的影响进行全面的分析。这些影响包括对各类人员权力、身份、地位和工作方式的影响、对公司业务运作的影响、对供应商和客户的影响等。然后根据分析结果，或是制定应对预案，或是调整原有的计划，把变革对组织的影响控制在公司可以承受的范围之内。当2008年底全球金融危机突然大规模爆发和迅速蔓延，公司遭受重创时，信恒拉链的信息化项目仍然得到了企业高管的鼎力支持推进，并且有惊无险地按照既定规划即将进入深入应用阶段。这说明企业高层或者张远达都没有结合全球经济形势及其对公司的影响对“信息化深入应用”的风险做认真的分析。也许张远达当时完全沉浸在要把“信息化深入应用”进行到底的热情与执著之中，有意或者无意地夸大了“深入应用”的好处，完全没有从公司的整体上去考虑资源的问题。公司领导也可能因为项目在前一阶段所取得成就而忽视了“深入应用”对资源的不同要求，如对人员和资金的要求等等。这就导致了变革早期准备不足的另一个问题―资源分配不足。 资源分配不足 变革所需要的资源包括多方面，最基本的是人员、资金和设备。不管是张远达当时向公司领导推荐深入应用项目时，还是领导表态支持时，都没有认真地考虑资源问题。比如项目在“深入应用”阶段，对人员、经费等有什么要求？在全球经济不景气，业务下滑的情况下，公司是否有能力提供这些资源？同样，在金融危机的冲击下，ERP是否能够提供“深入应用”所需要的技术支持？由于没有认真地思考这些问题，所以后面还出现了上级领导无法平衡各方面利益，信息化项目继续推进与企业生存发展相矛盾的情况。这种矛盾的出现可能还与变革早期准备不充分的另一个方面因素有关―实施计划不切实际。 实施计划不切实际 变革是一个漫长的过程。在这个过程中人们如果长时间只看到投入看不到回报，就会对变革失去信心，从而由支持变革转变为抵制变革。再看案例中的信恒拉链，整个信息化项目前期虽然取得了成果，但越到后来越成为公司发展的负担，因而引发其它部门的不满。设想一下，假如信息化项目在经济危机的情况下，成功为公司节约了成本，信息化深入应用对公司业务复苏的贡献同销售、市场等工作做出的贡献一样大，甚至更大一些，相信情况是完全不同的。信恒拉链的信息化项目遭遇的问题很可能与项目的实施过于好大喜功有关：片面地强调信息化推进的程度和进度，而较少地关注其实际效应，或者说信息化的节奏与公司业务发展的需求并不同步。 那么，从信恒拉链信息化项目搁浅的案例中我们应该学到什么呢？ 首先，信息化项目一定要密切配合企业的发展战略，要为公司业务发展带来实际的利益。否则，如果只是为了“赶时髦”、“追求时尚”，信息化项目最后还是会被当成是中看不中用的东西给抛弃。 其次，信息化项目必须要在实施前落实各种资源，并且要采取必要措施以确保资源不被其它项目或活动所占用。这不仅要对项目的资源需求和公司的资源作静态的评估（只看某一个时段），而且还要进行动态的评估，即要根据项目资源需求和公司资源状况的发展变化趋势进行预测。这就要求企业的CIO要有战略的眼光，不仅看到公司内部的变化趋势，还要能够注意到外部环境的各种变化对公司内部的影响。 第三，要实事求是地在企业内部“推销”信息化项目，不能只是为了让项目进度进行夸大其词的宣传。这会使有关各方产生不切实际的期望，之后实际状况同预期之间的差距很可能使信息化项目搁浅，造成前功尽弃。 第四，制定化整为零的实施计划，让有关各方能够及时看到信息化项目所带来的好处，争强他们对项目的信心，取得他们的支持。 第五，信心化的进程要与公司业务发展的需要同步。这要求CIO能够站在整个公司业务发展战略的高度，而不是仅仅从技术的角来看待信息化项目；能够准确地把握各个时期公司业务发展的需要，并且根据这些实际需要制定相应的信息化计划来辅助公司业务的发展。 中国兵书上写的明白：兵马未动，粮草先行！对于企业的信息化建设来说，不能只单纯地关注和强调信息化项目的程度和进度，即所谓的“兵马”，更应该在之前协调和落实所需要的各种资源，也就是“粮草”，这样才能真正打赢变革管理这场漫长的战役。 当然，信息化项目的成功并不只取决于资源和计划，企业中“人”的问题（如观念、行为、权力、利益、关系、地位等）没有处理好，常常会最终转变为资源的问题表现出来，同样也会使得项目搁浅。因此，企业CIO在推进信息化项目时，除了注意资源问题外，还要认真解决人的问题。在对信息化项目进行结果分析时，CIO应该特别注意分析项目对人所产生的各种影响，并且采取有效的措施来避免不良后果的产生。(end)

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