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信息化助眉山公司“三流合一” |
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作者：北京机械工业自动化研究所 |
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企业基本情况
南车眉山车辆有限公司是中国铁路货运车辆和机、客、货车制动机开发生产基地，中国西部最大的铁路车辆生产制造企业。拥有近5000员工，年销售额达到20亿。年产各型铁路货车5000辆，各型制动机35000台（套）。
信息化应用总体现状与规划
（一）信息化应用现状
公司的信息化应用系统主要包括ERP系统、PDM系统、CAPP系统、FabCost系统（制造材料成本控制管理）、图文档加密系统、OA系统。其中ERP系统、PDM系统、CAPP系统、FabCost系统通过系统接口，相互传递数据，实现数据的共享，有效地将各系统协调起来，形成完整的企业信息化应用系统。目前已经完成了PDM、CAPP、FabCost、OA、图文档加密系统的实施和应用工用，ERP系统完成了财务系统、物流系统、销售系统、生产管理系统的实施与应用，形成了以MRP和JIT相结合的生产管理模式以及物流、信息流和资金流三流合一的信息应用架构。
（二）各系统的应用情况
1. ERP系统
（1）物流系统应用情况
①提高了材料利用率，有效控制物料采购和生产生产用料。
②日清日结、账实相符率大大提高，出、入库的及时性大幅度提高，物资库存情况和资源信息准确可靠。
③日常业务管理更加细化，物资关键环节的管理达到了“阳光管理”。
④建立与外协厂商的合作伙伴关系，规范外协管理。
（2）生产系统应用情况
①生产系统上线，生产计划由月计划下达转为日计划下达，生产管理人员的观念发生根本转变，生产管理由粗放性管理到精细化管理逐步转变，做到了生产计划更加科学合理，现场指导生产的意义更强，生产管理更加到位，实现了轮番作业计划与流水线生产的有机结合。
②车间生产用料用领料制向配送与领料制相结合的模式转变，建立了车间物料在制账、产品在制账、工位物料主账、过廊在制账和库房账，使车间物料在制、产品在制管理更加细化，实现了车间按任务定额领料，库房按任务限额领料，车间与库房日清日结，车间在制品资金占用得到有控制。
③生产车间按下达的生产计划生产，有效避免了在超前、超量生产情况下由于工艺变更、设计更改等造成的浪费和损失。
④促进人力资源的优化配置、设备故障、质量等问题的及时解决，提高整个企业的生产效率，提升、加强和优化了企业生产管理各方面的管理工作。
⑤生产车间按路线和工位报工，各生产线进度、零部件生产进度一目了然，提高了公司应对突发事件的柔性和应对能力。
⑥物料及时配送到位，缩短转产周期，减少不必要的时间浪费，节约了大量的人工成本。
（3）财务系统应用成效
①通过总账报表系统，满足了财务部门对相关财务业务核算的要求。
②通过存货核算系统、应付系统，实现了公司对库存物资个别料差的管理，不仅提高了核算的精度，而且更重要的是能提高核算的及时性、可靠性和准确性，通过实时的反映和监督存货的收发、领退和保管情况，反映和监督存货资金的占用情况，促进企业提高资金的使用效果，为企业降低存货成本提供保障。
③通过应收系统，解决了针对销售业务的核算和管理，规范了相关业务部门的业务行为，加强了对应收账款的监督检查工作，为风险管理部门提供实时的债权信息，防止坏帐损失的发生，同时减少资金成本和管理费用的发生。
④通过固定资产管理系统，提高了资产折旧核算的精度，规范了资产管理部门对资产的相关业务处理行为，加强了对资产使用过程的监控，实现了对资产的分类管理，对资产从形成—折旧—变动—报废的全寿命管理，从而确保了国有资产的安全和完整性。
2. PDM系统应用情况
建立了《南车眉山车辆有限公司NX二维工程制图规范》、《南车眉山车辆有限公司NX三维建模规范》和《南车眉山车辆有限公司NX装配建模规范》；根据UGS NX软件固有的特点，制定了《NX软件工程制图与国家标准的差异认同范围》；通过PDM的实施，公司实现了：
①完善和规范已有的技术管理体制；
②建立资源共享的产品数据信息库，减少产品报废、重复工作和多余部件；
③建立并行、先进的产品设计、工艺设计及开发环境，缩短产品投放市场时间；
④建立基于电子化产品设计、生产过程，减少产品设计、试制的更改次数，降低设计成本；
⑤在产品设计中实行全面和规范的设计流程管理；
⑥加速产品的更新换代、降低产品设计、试制成本和企业管理成本；
⑦建立了公司统一的技术管理平台，实现了对三维设计与工艺文件的集中管理。
PDM系统特色：实现了设计、工艺协同开发；自顶向下的三维设计方法；产品设计的流程管理；产品结构树的产品文档、工装、工艺路线的全寿命管理；为CAPP提供完整的产品数据源。
3. CAPP系统应用情况
实现CAPP工艺文件与PDM的紧密集成。工艺人员以产品图样、设计BOM为基础，实现产品设计与工艺的并行工程；同时工艺文件自动在相应的产品零部件下创建工艺文件，并在PDM系统中形成完整的产品、工艺等的技术资料档案，并且对任意零部件都可以浏览该零部件的设计和工艺文件;自动完成提取和形成ERP所需要的物料编码信息、工艺路线信息、定额信息、制造BOM等关键信息。
①提供方便实用的工艺文件编辑工具，统一工艺文件格式，提高工艺设计效率以及工艺数据的标准化和规范性，缩短产品工艺设计周期。
②实现CAPP系统与PDM系统的数据和应用集成，工艺数据和文档由PDM系统进行集中、统一管理，实现产品设计信息与工艺设计的信息共享，实现工艺任务和工艺文件签审流程及工艺更改流程的计算机管理，提高工艺任务执行的规范化和自动化程度，便于历史更改信息的追溯。通过与FabCost系统的集成，解决了企业管理对材料定额的要求。
③在PDM系统中完成工艺技术革新、新产品工艺设计、产品试制及工装管理等日常管理。
④实现对企业典型工艺进行集中管理，提高工艺知识的复用率。
⑤实现对设备、工艺装备、工艺术语、材料等工艺资源的集中管理，并能与CAPP系统进行集成应用，提高工艺标准化程度和编制效率。
⑥通过CAPP工艺资源管理集成功能，实现工艺设计过程中与ERP系统的双向交互，满足ERP系统对制造基础数据及时性、准确性、完整性的需求，实现工程技术平台与企业管理平台的数据共享。同时通过与PDM的集成，形成完整的产品设计数据和工艺设计数据的统一管理，给企业提供方便的一站式工程管理数据查阅平台。
4. FabCost（制造材料成本控制管理系统）应用情况
采用材料排版软件以后，通过主管部室和生产现场两次排版，FABCOST所使用的物料信息从ERP中提取，使排版人员充分考虑现有的库存信息；公司利用系统对五种车型进行了排版，通过FABCOST第一阶段的实施，使公司钢材综合利用率提高了四至五个百分点，避免了原材料不必要的积压；排版后产生的物料、消耗定额、余料等相关信息与ERP系统集成，对采购和生产环节进行控制 ，同时以ERP的车间领料任务作为领料依据。
系统特点：实现了FABCOST系统与ERP、CAPP的集成和信息共享，并与物流的保持统一。
（三）信息化规划
目前，眉山公司已经在公司本部建立了以PDM、CAPP、ERP等信息化应用系统的企业信息化管理系统，其中PDM、CAPP等项目已经开始应用，ERP项目处理于第四阶段，按规划，到2009年上半年，将完成公司本部整个ERP系统的实施和应用工作，因此，在未来几年中，眉山公司将以实施ERP系统为契机，建立一个信息管理的企业管理模式。围绕ERP系统，优化企业管理流程，深化PDM、CAPP应用，建立顺畅的企业信息化管理；建立“试制生产控制系统”，“模具成型分析系统”，“电子招标采购系统”，“计算机辅助分析（CAE）系统”，通过ERP系统运用、反馈和流程控制进而形成公司的管理框架，形成一种优化、循环管理的管理方式。扩大PDM、CAPP、ERP系统在各子公司的应用范围，形成ERP的集团应用模式。
建立企业信息资源整合平台，通过对PDM、CAPP、ERP、OA等信息应用系统进行统一集成，形成完整的企业信息应用平台，使企业的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面水平得以提高，不断提高企业的决策能力和竞争力。企业领导可以及时在门户系统上掌握各个系统的运行情况，了解各种业务信息，随时掌握决策依据。
企业技术应用系统包括产品及工艺装备的三维设计软件、有限元分析软件、动力学分析软件等。
目前实施的信息化建设为公司信息化建设的一期工程，涉及除制动科技公司、紧固件公司、同升汽车公司以外的公司主营业务的所涉及各单位。公司将在一期工程实施成功的基础上将对制动科技公司、紧固件公司、同升汽车公司进行信息化项目的二、三期工程建设。
眉山公司一期信息化项目情况介绍
信息化项目详细情况介绍
（一）背景介绍
多年来，我公司在财务、物流、成本管理、信息资源共享等信息化建设方面已有长足发展，但在市场销售、降本增效、赢利水平、核心竞争力等方面还有差距。为了适应集团公司重组改制，适应公司自身发展,需要利用先进的管理手段，提升整体管理水平和赢利能力，增强工厂核心竞争力。因此，实施ERP系统势在必行。
（二）目标与方针
根据眉山公司十一五信息信息化规划，眉山公司信息化建设的方针是：以精益制造为主线，以科学考核指标体系为支撑，建立覆盖公司各主要部门的ERP管理系统。以ERP软件为工具，借助ERP提升管理水平，最终实现产品的精益制造。建立产品基础数据描述，通过先进的采购、销售、生产、质量、设备、库存和财务管理功能，构建公司最佳业务流程。通过信息流来协同各生产经营单位和部门的物流和资金流，合理配置公司资源，提高生产效率、降低成本、减少库存积压，提高公司的核心竞争力和市场应变能力。改善公司对客户的服务水平和质量，提高客户对公司的满意度。以确保订单交货期为基础、利润最大化为原则协助销售经营；以提高设备利用率为目标，完工时间为导向优化生产计划；以绩效考核为手段，协助企业强化内部管理。实现物流、资金流、信息流三流合一，实现资源共享，加强各单位的计划、组织、领导和控制功能，实现企业管理由粗放向精细管理转变，推动管理决策的科学化，促进现代企业制度建设。
总体目标是：
1. 理顺企业物流与生产计划的关系，实现物资采购、生产计划的协调一致性，实现物流、资金流、信息流的融为一体。适时反映生产状态、产品质量、资金状态。
2. 细化物流管理，实现物料的配送管理，建立敏捷生产管理系统。制定合理的期量标准和安全储备量标准；建立生产物料按台定时、定量、定位配送管理体系。降低在制品资金占用，减少成品和半成品的质量损失。在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统，缩短生产准备周期；增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互；改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期，严格按照产品型号部件的标准用量、经济批量等条件核定采购用量、生产用量，有效地控制采购作业、物料配送作业、生产作业，确保采购用量、生产用量的准确性、合理性，避免采购作业中常常出现的多购、少购、错购现象以及发料作业中可能出现的多发、错发现象, 避免呆料或待料现象的出现，加快资金周转，保障生产现场顺利作业。
3. 细化生产计划管理、深化车间作业管理，实施精益生产方式，避免盲目生产带来的损失。实现ERP系统自动排程, 提高各部门生产排程的合理性和时效性，并加强对生产计划的追踪。将精益生产方式引进我厂的生产管理系统,使生产管理体系的运行更加顺畅。所有零部件要通过ERP系统进行实时完工汇报；生产日作业计划按组装生产线和加工中心下达，实现生产的动态管理。所有零部件的质量情况在过程中可随时追溯。
4. 完善我厂成本管理机制,建立全面成本管理系统。及时提供准确的订单材料成本分析报告、生产工序成本报告、费用支出报告、人工成本报告等等，分析各种成本的发生状况。
5. 建立和完善我厂技术研发和工程设计管理模式，完成企业工程领域与管理系统的信息整合，实现产品研发、工艺技术与企业管理控制系统之间的递阶控制机制;以工艺的期量数据为标准优化物流配送，达到降本增效的目的。实现从顶向下和从底至上的技术协调机制。
6. 建立基于企业信息化的决策支持系统，完善决策支持服务体系,为决策者提供企业全方位的信息支持。
（三）详细介绍
眉山公司信息化项目，履盖公司主营业务内所有的部室、分公司及所属六大制造车间，其中冷加工车间四个，热加工车间两个，网络建设覆盖到车间作业现场，覆盖率达100%，公司附近的供应商和外协厂商的网络建设纳入到统一管理中。其特点是：总体规划、分步实施、逐步到位，精益制造与精细管理齐抓共管，共同促进；专职机构，专项费用，资金及时；纵横集成，高度共享。表现在：企业业务的全面覆盖；组织机构与业务流程优化；JIT与MRP集成；与精益制造、精细管理理念的完美结合；行业内热加工业务的细化管理；个别料差的存货核算；成本的分项逐步结转；与上游企业的紧密协作；信息流带动物流、资金流的三流合一。
本次眉山公司信息化项目以ERP系统为主线，包含PDM系统、CAPP系统、FABCOST系统，各系统相对独立，通过系统接口，集成传递数据，有效地将各系统协调起来，形成完整的信息系统。主要包括：以建立企业统一技术管理平台和知识重用为目标的PDM管理系统、以完成企业工艺管理和提供管理所需要技术数据为目标的CAPP管理系统；以规范企业管理、增强客户满意度、提高企业核心竞争力为目标的ERP管理信息系统；以提高材料利用率为目的的制造材料成本管理（Fabcost）系统；以规范基础数据、提高数据准确性、完整性为目标的技术数据与ERP系统接口系统（MS-CEI）；建立为信息流提供通路的企业网络架构建设和网络安全建设；建立为PDM、CAPP、ERP提供服务的企业信息化应用架构；建立以保护知识产权为目标的知识产权保护体系；建立以信息共享、消除信息孤岛为目标的信息系统集成应用。各系统集成示意图如下：
系统实施步骤 ERP系统开发实施工作分为四个阶段进行，具体安排如下：
1. 第一阶段 2007年11月－2007年12月完成《物流、生产管理关键业务流程优化方案》、《关键业务部门组织结构优化方案》；2007年11月－2008年1月完成《关键业务部门绩效管理优化方案》、《ERP实施方案》编写、评审通过；
2. 第二阶段 2008年1月－2008年4月完成基础数据管理、系统管理、采购管理、库存管理、销售管理、总帐、应收、应付、工作流管理的开发、实施，通过阶段验收；
3. 第三阶段 2008年5月－2008年11月完成生产部分即主需求、主计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业、车间统计、准时化生产、人力资源管理、固定资产管理子系统的开发、实施，通过阶段验收；
4. 第四阶段 2008年10月－2009年5月完成其他部分的成本、质量、设备、CIMS集成接口、决策分析子系统的开发、实施，通过阶段验收；
5. 项目整体验收 2009年6月双方组织项目整体验收。
（四）效益分析
眉山公司按信息规划，强力推进企业信息建设项目，特别是在2008年里，公司完成了企业信息建设的总体架构建设，获得了国家级《信息化标杆企业》、《最佳业务流程应用》、《ERP最佳应用》，同时信息化管理在企业各方面的效益逐步体现，表现在：
1. 企业管理效益
①理顺公司管理流程，优化、固化工作流程，提高工作效率，形成高效的管理运行体系。
②数据共享，适时监测、预警，为管理决策提供数据支撑。
③技术管理理顺，产品设计手段、试验手段提升，产品质量从源头得以控制，形成工艺、设计并性开发的模式。
④仓储管理、生产物流管理加强，按时按需定点配送的物流流动方式形成，仓库库存和生产现场在制明显减少，现场管理水平提高。
⑤生产平准化形成，生产均衡性得以保证。产品交货期缩短，客户关系改善，客户满意度提高。销售管理水平提高。
⑥财务数据快速、准确形成，为公司决策层提供更及时有价值的决策参考。外部财务关系改善，应收应付管理加强，资金周转、现金流转状况改善。
⑦公司管理思想得以良好的贯彻，执行力加强。采用先进的绩效管理模式，激发员工的自觉行为和自我改善愿望，全员参与到精益制造的行动，公司管理形成良好循环。
2. 企业经济效益
①根据原材料的需求计划，结合库存信息生成原材料采购计划。原材料采购按采购计划执行，能在项目初期明显规范原材料采购的规格、减少原材料的库存量，减少库存资金占用，缩短资金周转和存货周转周期。按公司目前的库存资金情况，在五年的区间平均每年可递减库存资金1000万元左右，考虑财务费用、资金周转等资金成本，平均每年产生净收益100万元左右。
②各生产单位在产资金在控制在制后，明显减少。以货一车间为例，JIT上线后，在产资金下降一半。JIT、MRP全面上线后，预计6个车间的在产资金下降一半，在五年的递减区间内平均每年产生净收益100万元左右。
③在加强钢材利用和铸造原材料控制后，原材料利用增加，生产材料成本降低，按钢材利用每年提升1个百分点计算，在五年的区间，年节约钢材400吨左右（按一年生产4000辆车计算），产生净收益200万元左右。
④产品交货期缩短，生产均衡性提高，年生产能力相应提高，依据五年内的国内外铁路货车市场预测，由此预测带来年净收益200万元左右。
⑤产品质量提高，由此减少质量成本，带来年净收益100万元左右。
⑥改善财务状况，融资能力加强，预测五年内年净收益100万元左右。
⑦新产品研发周期缩短10～15%，工艺装备设计周期缩短10～15%，工艺设计能力提高20～30%，由此带来年净收益1000万元以上。(end)
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(11/12/2009) |
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