利用管理创新工具实现超越

作者：京正略钧策企业管理咨询有限公司 梅竹

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依赖于相应的制度、流程和工具。一旦企业的创新战略得以建立，那么创新过程就存在于企业运营的方方面面。 在近年的一次全球性调查中，有93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。对于已经融入全球化市场体系的中国企业，创新还是实现从全球市场加工者转型为全球市场经营者的关键战略选择。从去年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从积极的意义上说其实也是一种创新。 从经营模式上看，“山寨手机”可以视为是当上游行业（供应商）在技术和分工都十分成熟后的一种业务模式的创新，即企业自身仅仅成为营销商，只不过他们作为营销商还仅仅停留在最简单的模仿层面上（最低营销成本）。如果用一句话总结“山寨寨主”们的创新，就是DIY的低成本商业化。我们应该反思的是，为什么很多OEM企业却没有能够成为创新者，为什么很多资源和能力都远超“山寨寨主”们的企业没有能够更好更系统地实现商业模式的创新？ 欧盟的一项研究将管理创新的工具和技术分为10类：知识管理、市场信息、协同与网络、人力资源管理、界面管理、创造性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。而对于大多数的中国企业目前的管理现状，我们认为亟需在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新。 第一类工具与市场信息相关。很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。贝尔实验室开发自动交换机，源于一项调查：如果仍然使用人工交换台，全美国的妇女都必须从事话务员的工作——强大的需求促进了新产品和技术的开发。因此，需求管理的创新首先要求企业深入了解市场需求及其发展方向和需求的满足程度。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。 标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在二个方面，一个是结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判，以及先进的需求管理和创新的机制。而这两点就要求标杆分析要做到“知其然且知其所以然”。 第二类工具与知识管理相关。系统性的管理创新源自系统性的知识管理。很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计（Knowledge Auditing）。 创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估，以进行有效的知识管理并促进新知识（创新）的产生。一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。 需要指出的是，除了进行知识审计之外，知识管理还必须充分地发挥各级员工的作用并有充分的“容错”机制。前者如丰田公司的“创造性思考制度”，后者如3M开放和宽松的创新环境和文化。 第三类工具与协同和网络有关，也是绝大多数中国企业进行创新所共同面临的问题。中国企业的组织往往都是按职能进行架构的，部门间利益隔阂，对团队工作的理解也往往局限于同一职能内部。而管理创新无论是创新思想的产生还是创新的实施都需要企业不同部门的共同努力和部门间协同，因此，架构跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具。 跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控；另一方面则是有效地整合公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新，并使得最终的创新成果能够被落地，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。福特汽车的跨部门工作团队在上个世纪80年代早期成功地将新车研发周期从7年缩减到3.5年，而韦尔奇在通用电气组建的各类跨部门团队也降低了新品的研发和上市周期。 以上三个领域中还包含着诸如专利分析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供应链管理等其他的创新管理手段和工具，而其他的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要根据各个企业不同的情况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。同时需要强调的是，这些工具的使用只是企业整个创新战略和体系中的组成部分，需要与企业的组织、制度和流程相结合才可能发挥出相应的作用。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/22/2009)