企业如何成功实施PLM系统？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 情景一：科学的范围管理是项目成功的第一步 负责项目实施的咨询公司的项目经理王卫最近心里比较烦。公司在国内是第一次实施PLM项目，心里没有把握，而老板寄希望于样板工程成为将来新的业务增长点。在售前为拿下单子，答应了客户的很多条件，PDM对解决硬件的设计、工艺及制造有一套，对软件的配置管理并不擅长，如要开发工作量巨大，可在合同书上都答应了。在项目的范围SOW上留下了很多模棱两可的描述，大方向有是有了，可做到什么程度客户才能满意?更烦的是合同刚履约，客户方组织机构大调整，由中方控股转为外方控股，产品大调整，除了人员变化外，所有的流程和游戏规则都要重新洗牌。被客户方项目总监拉去跟海外公司的老外开电视会议，项目要实施的内容几乎要重新谈一遍。可恶的老外不好糊弄，抛出大大小小无数多的需求，也不知道在不在项目的合同规定的内容中。会刚开完，就收到一份Email，发来好几个文件要求按照上面的需求实施。客户需求无限制地上升，如不加以控制，后果不堪设想。 要把项目进行下去，当务之急得与客户的项目经理李平把实施的范围说清楚。两人一商量，觉得必须要马上采取以下步骤： ● 对于项目前一段时间的调研，要尽快确定系统要实现的功能表，对于在合同框架体系下承诺的内容要清晰地表达出来。对于在合同外的需求或者变更需求，需要通过范围管理的变更流程。 ● 对要实现的系统功能有个优先级排序。重要程度需要双方共同讨论加以确认。 ● 形成一份完整的需求规格书。双方形成统一意见，交由项目指导委员会审批。批准后，成为项目范围的基准线(Baseline)，以后的变更就要更改该文件。 ● 定义一个可行的范围变化流程，一些小的变化，项目经理可以适当调整项目进程，但是一些比较大的变更需要提交给项目发起人进行评估。 万事开头难，先从定义范围开始。 糟糕的范围管理是导致项目失败的致命伤。 ● 咨询公司或系统集成商往往有一种“never say NO”的气魄。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚。如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺，他们关心的是“成交”，而售后服务顾问关心的是是“成功”。“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者是完成多少销售额，对后者是完成多少服务天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。 ● 一旦项目开始，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是必须要使用范围变化管理的时候了。 ● 在一个管理咨询或服务的项目进行的过程中，咨询顾问总是希望与客户在最短的时间内达成共识，但往往事与愿违。 ● 范围蔓延：当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。 ● 没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。 ● 项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。 定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及所进行的项目的边界在哪里，就根本不可能成功。 有效定义并控制项目范围 定义项目范围的目的是把项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。能够把项目范围定义得越清楚，项目就会越明确。通常规范的顾问公司会给出一份SOW(Scope of the Work)，作为客户要仔细研究SOW的每一部分，确保双方达成共识。 定义范围变化管理流程最好是在项目开始之前。如果确实没有建立一个好的流程，任何时候开始都不算太迟。项目管理必须安排一个暂停的时间，然后和客户一起鉴定并满足范围变更的请求。然后每个人都要学习新的流程。 情景二：防范阻碍项目成功的“隐形杀手” 项目Scope确定以后，倒也风平浪静了一阵。可客户方项目经理李平的心情越来越沉重。公司合并后，项目的发起人之一主管研发的副总裁的权利似乎受到影响，影响力有所削弱，新来的总裁虽然不反对，却也从不过问，都说信息化项目是“一把手”工程，高层领导的承诺直接影响到项目的生死存亡的问题。更加不妙的是，突如其来的SARS影响了商务旅行，海外的资深咨询人员过不来，系统设计等重要任务面临挑战。又听说参加PLM项目试点的一个开发项目很有可能被砍掉。如此一来，即使系统被开发出来，也无法得到验证，又怎么推广? 李平召集小组开展“头脑风暴”活动，讨论风险管理计划。小组讨论很热烈，也很投入，纸上面写满了风险事项及其潜在危害。 李平翻看讨论的结果后问大家：“象项目Sponsorship不足这种高风险，大家有什么好的主意?” 项目成员张磊满怀信心地答道：“据我了解，公司总部和其他事业部也正在对PLM项目进行调研。我建议由老板出面与总部协调、沟通，谋求支持，由总部往下推，公司的方方面面就不会怠慢。” “看起来是个好注意。”李平说道：“虽然这要花不少时间，但是我们可以团结集团内部对PLM支持的力量。象PLM/PDM这种极富挑战的项目，虽然困难重重，可一旦建立起来，不仅中国地区，而且整个集团公司都将从中受益。我将向老板提这个建议”。 李平接着说“下面我们讨论怎么把SARS的影响降到最低限度呢?”一听到SARS，大家的话题就多了。 “头脑风暴”是讨论风险的常用方式，但控制不好往往讨论的风险种类大而无当。风险管理成了聊天的机会，流于形式。 李平打断了讨论：“我觉得有三个办法可以缓解这个风险，第一，采取会议电视、电话会议等方式与海外咨询顾问开展工作;第二，在本地寻找合适的资源，看是否可以取代他们部分工作;第三，适当调整项目计划，推迟部分任务。” 接着大家又七嘴八舌地提出各种可能发生的风险，这时张磊问大家：“这些风险都是参考以前项目的教训大家集体得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想?” “非常好的问题，” 李平说，“所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。”没等李平说完，张磊说道：“从WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)中找，分析对每个阶段成果的潜在危害，来识别所有风险。”“正是。” 李平进一步指出，“首先要明确WBS各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管理方案。”防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。 “我问大家一个问题，”李平说，“风险管理计划需要做几次?”一位组员答道：“我们这次争取一次到位，考虑所有方面。” 王卫摇摇头：“随着项目的进展，会出现预想不到的情况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。” 项目风险挥之不去，“隐形杀手”来自何方? 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，其影响是多方面的。 总的来说，PLM项目风险基本可分为以下四类： 1、技术、性能、质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。 2、项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的范围、时间、资源分配、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等。仅仅有了一个计划还是不够的：计划必须跟随项目的发展保持最新状态。但是过于频繁变更的计划同过期的计划一样令人恐惧。如果你不能保证项目计划的最新状态，那么项目会出问题的。如果团队没有执行变动策略，应该问一下原因何在。如果找不出答案，项目很可能正在失去控制而且失败的风险显著增大了。 3、组织风险 组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。这三个要素之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目决策时缺乏有意义的业务案例(Business Case)。业务案例很重要，它为项目提供基础。商务案例应该能提出效益分析，同时还能考虑到商业风险和项目之外事件的影响。项目进行是找一份商务案例来仔细阅读它。 4、项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。 风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。 防范风险四大法宝 可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过无须恐惧风险，只要掌握其发生的因果关系，风险是完全可以管理的。风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程： 1、风险识别 管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。 2、风险分析 确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念：风险影响、风险概率、风险值。 3、风险应对 完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。 确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。 4、风险监控 制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。 情景三：沟通，项目经理最重要的工作 项目难做，的确出乎意料，李平在公司里已经很资深了，经手的项目不是一两个。这次PLM引进的是国外的产品，而且是该产品在国内的第一个用户，所以在国内没有成功实施的先例。这次实施耗时近三年，周期很长的原因，主要是以下几个因素： ● 项目开始时，咨询方派来的来自国外的主要顾问和客户沟通不利，配合上出现问题; ● 产品在某些方面存在一定的缺陷，在客户化的工作上，厂商和实施方又无法提供及时和完整的解决方案; ● 客户在实施过程中，又发生根据国家政策进行的重大机构调整和重组工作，也造成了项目的延后; ● 实施方过分依赖海外资源，客观上也造成了项目周期的延误。 项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。 项目经理最重要的工作之一就是沟通。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。 项目中的沟通形式通常分为书面和口头两种形式。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道;建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。(end)

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