项目成本管理的控制

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：项目净现值分析将包括整个10年的成本和收益，高层管理和项目经理在财务决策时，需要考虑项目的全生命期成本。例如，如果一个项目经理生病两周或者一个重要的供应商停业，管理储备金应该被划拨出来支付由此带来的费用。 项目成本管理的重要性 正如众多IT项目在满足项目目标上的记录不佳一样，在达到预算目标方面也是如此。尽管2003年“混沌”(CHAOS)研究表明IT项目成功率有所提高，但是平均成本超支(overrun)(实际成本超过成本估算的百分比或金额)仍达到43％。值得庆幸的是，成本超支的程度正有所降低，大约23％的项目存在小于估算成本20％的成本超支，这个数量比2000年时增加了5个百分点、为1994年时的3倍。2002年，美国IT项目因此造成的损失约为550亿美元，这其中包括取消的和成本超支的项目。这个数字在1994年曾达到1 400亿美元。‘即使有了很大改进，但大多数完成的项目仍然超过它们批准的预算，更多的则胎死腹中。本节讲述项目成本管理中的重要概念，特别是如何做好成本估算和使用挣值管理(EVM)来协助控制成本。 1 什么是成本 一本畅销的成本会计学教科书中讲到：“会计人员通常将成本定义为达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源。韦伯斯特(Webster)词典将成本定义为“交换中所放弃的东西”。成本经常用为获得商品或服务而支付的货币量(如美元)来衡量。因为项目花费金钱，消耗可另作它用的资源，因此，理解项目成本供应链管理对于项目经理来说非常重要。 然而，许多IT专业人员经常对成本超支现象一笑置之。他们知道，很多盯项目的原始成本估算很低，只是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，所以自然会发生成本超支。从一开始就不重视项目成本估算，只是问题的一部分情况。此外，许多IT专业人员认为成本估算与自己无关，是会计的事情。其实，良好的成本估算是一项必须掌握的重要技能，是所有IT专业人员需要具备的。 很多人认为另一个成本超支的原因是许多IT项目涉及新的技术或业务程序。任何新的技术和业务程序都是没有经过实际验证的，有内在的风险。这样，成本增长和失败将是预料之中的事。这种看法对吗?不对。应用好的项目成本管理能够改变这种错误的理解。许多IT项目的超支不能怪罪于未经验证的技术。真正需要的是更好的项目成本管理。 2 什么是项目成本管理 项目成本管理(projectcostmanagement)包括用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程。在这个定义中，·注意“项目”和“批准的预算”这两个关键词语。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算，并有一个他们参与通过的、切合实际的预算。努力减少和控制成本，满足干系人的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理有三个过程： ·成本估算(costestimating)包括估计完成项目所需资源的成本，成本估算过程的主要输出是活动成本估算、支持性的细节、请求变更和更新的成本管理计划。《PMBOKGuide2004》一书中指出，在项目综合管理中，项目成本管理计划应该是项目管理计划的一个有机组成部分。 ·成本预算(costbudgeting)包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基线。成本预算过程的主要输出是成本基线、项目资金需求、请求变更和更新的成本管理计划。 ·成本控制(costcontr01)包括控制项目预算的变更。成本控制过程的主要输出是绩效度量、预测完成信息、请求变更、建议的纠正措施和更新的项目管理计划(包括项目成本管理计划)、成本估算、成本基线以及组织过程资产。 为了理解每个项目成本管理的过程，必须首先了解成本管理的基本原理，这些原理中许多并不是只用于项目管理。然而，项目经理需要了解这些原理如何与自己特定的项目相联系。 成本管理的基本原理 由于IT专业人员不了解会计和财务基本原理的重要性，很多IT项目根本就没有启动。同样，很多项目虽然启动了，但因为成本管理出了问题，而无法收尾。而且，大部分执行委员会成员都逐渐认识到财务术语的重要性并对它比对术语产生了更浓厚的兴趣。因此，IT项目经理不仅要能够用技术术语，而且还要能够用财务术语介绍和讨论项目的信息。除了净现值分析、投资回报率和投资回收期分析外，项目经理还必须了解其他成本管理原理、概念和术语。本节介绍了其中一些，如利润、全生命期成本、现金流分析、有形成本和无形成本、有形收益和无形收益、直接成本、沉没成本、学习曲线理论和储备金等。另一个重要的话题是挣值管理，它是控制项目成本的关键工具和技术之一，将在成本控制部分详细讲述。 利润(profits)为收入减去支出。为了增加利润，公司可以增加收入，也可以减少花费，或者同时采取这两种方法。多数公司经理最关心的就是利润。当论证投资新B2B信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。对于一个电子商务应用程序，你估计它将使一个1亿美元的公司收入增加10％。如果不知道利润率，你就无法衡量出该系统的潜在收益。 利润率(profitmargin)或边际利润是利润和收入的比率，如果100美元的收入产生2美元的利润，则利润率为2％o如果100美元的收入使公司损失2美元，则利润率为—2％.全生命期成本(1ifecyclecosting)是对贯穿于整个项目生命周期的成本状况的总体认识。这有助于更精确地编制项目财务收益计划。对于一个项目而言，全生命期成本考虑一个项目的权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如，一家公司可能在一两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统，新零售系统可以使用十年。项目经理应当估算整个生命周期内的项目成本和收益。项目净现值分析将包括整个10年的成本和收益，高层管理和项目经理在财务决策时，需要考虑项目的全生命期成本。 很多组织都有这样的经历，那就是在IT项目早期不花费太多的资金，这对于整个权益成本有影响。例如，投入资金来定义用户需求和进行IT项目早期测试，要比等到项目完成后出现问题再解决，在资金利用上更有效。如果在项目用户需求阶段发现并纠正软件缺陷，对于项目总体权益成本而言，只需要增加100美元到l 000美元；相反，如果等到项目完成之后再纠正相同的B2B软件缺陷，在项目的总权益成本中可能需要增加几百万美元。例如，很多汽车上有软件部件，如果在汽投向市场后发现缺陷，那么将要花费大量资金来召回汽车、修复缺陷。 现金流分析(cashflowanalysis)是用于确定项目每年的估计成本和收益的一种方法。项目经理必须做现金流分析来确定净现值。多数消费者都理解现金流的基本概念。如果他们的钱包或者账户里没有足够的钱，就不能购物。高层管理在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流。如果高层管理选择太多的项目，而这些项目在相同年份都发生高额现金流，那么公司将不能够资助所有的项目，也不能维持盈利能力。清晰地限定基线年是非常重要的。例如，如果所有估算都以2005年估算为基础预测来年成本和收益时，应该考虑通货膨胀和其他因素。 有形和无形成本及收益的分类主要是为了确定所估计的项目成本和收益的可确定程度。有形成本(tangiblecosts)或有形收益(tangiblebenefits)是能够容易地用货币来衡量的成本或收益。 项目的无形收益通常包括与其他企业建立良好关系，树立威信以及其他一些很难用货币来衡量的生产力进步。因为无形成本和收益很难量化，因而它们通常很难加以证明。 直接成本(directcosts)是直接与项目的产品和服务的生产相关的成本。你能够把直接成本直接归结于某一项目。例如，项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等都是直接成本。项目经理应该重视直接成本，因为它们是可控的。 间接成本(indirectcosts)是与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本，但是它们间接的与项目的绩效挂钩。例如，在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等都是间接成本。间接成本是分摊给项目的，因此，项目经理很难控制。 沉没成本(sunkcost)是过去已经花掉的钱，它就像沉船一样永远不会回来。当决定投资或继续投资哪些项目时，应该不考虑沉没资本。 学习曲线理论(1earningcurvetheory，)指出，当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多而呈现规律性递减o·例如，假设“测量员助手”项目可能生产1 000个手持装置，这些装置能够运行新的软件并通过卫星访问信息。第1个装置的成本一定远远高于第1 000个的成本。学习曲线理论可以用来帮助估计生产大量产品的项目的成本，还可以用来估计完成某些任务所需的时间。例如，一个新雇员第一次做一个项目，很可能会比他第10次做类似的项目花费更多的时间。 储备金(reserves)是包含于成本估算中、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的资金。应急储备金(contingencyreserves)是为一些可以部分预计的未来情况(也称已知的不确定事件(knownunknowns))做准备，它包含于项目成本基线中。例如，如果一个企业知道IT人员有20％的流动率，他应该准备应急储备金，用以支付新IT员工招聘和培训的成本。管理储备金(managementreserves)是为不能预测的未来情况(也称未知的不确定事件(unknownun—knowns))做准备。例如，如果一个项目经理生病两周或者一个重要的供应商管理停业，管理储备金应该被划拨出来支付由此带来的费用。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/7/2009)