项目的费用估算

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 本章介绍估算费用、制定预算、开始资源计划与费用系统的方法。 资源计划 制定资源计划是决定需要的资源的类型与数量的项目管理过程。制定资源计划通常在费用预算之前进行。通常来讲，项目经理要考虑以下三个问题： ．有哪些要求？ ．需要哪些技能？ ．每项技能的获得性怎么样? 注意：问题的顺序暗示了我们在本书一直强调的某些原则。应该始终从客户和他们的需求出发。安排合适的人员给适当的项目是一个战略问题。获得恰当的时间(以及可获得性)是经过分析与沟通、平衡竞争需求的连续过程。我们会在第10章与第3部分进一步介绍计划问题。 费用估算 费用可以只用劳动小时数来表示，这对从事研究工作的小组而言并不是罕见的情况，比如在某个项目上安排了若干个劳动小时的工作量。更多的情况下，费用是以美元(或日元、马克)来表示的，当然，也可以将劳动小时数换算成美元。不同人员的资历水平对应不同的小时费率，非劳动因素的成本(如采购、出差)也包括在内。图9-1显示了用电子表格来概括和汇总一项任务的劳动和非劳动费用估算的方法。该图显示了任何成功的费用估算零售系统的主要因素：即估算每个部门或小组的每项活动的劳动小时数(可以按类型)和非劳动的美元值。在图9—1中，所估算的条目用醒目的黑子表示。图9-2是另一个电子商务表格的范例。构成项目的一系列的任务在左面一栏中(此图中任务包括开始准备建议到完成合同的任务)。 费用对于计划一个项目而言，对推销和管理项目显然是有必要的。总的来说，计划费用对所要求的具体程度，不要超过将来的会计费报告。假如一个组织的费用报告是两周或一个月做一次，那么就没有必要每天都做费用计划。费用计划，无论得出的结论是什么，基本上应该是以时间阶段为单位,并与支出报告相对应。当然，对于诸如出差费用或(计算机)上机小时数之类的事项，可以按小时或天计算，然后再分摊到按月的期间里。 就像进度计划一样，费用估算中也会存在内在的不准确性，要必须预料到并且接受这一点。接受这种不确定性并不意味着鼓励它们的存在。我们的目标是做到尽可能的准确，但同时要意识到不可能达到完美无缺。 您对费用(或时间)估算付出的努力越多，所得到的结果就越精确。图9-3说明了趋势。对于资金密集型的建筑项目而言，假如您预期的准确性是—5％—十5％，那么进行估算的费用就会占项目总额的0．5％-5％。相反，假如您只需要-50％-+500／o的准确率的话，那么费用估算只需占项目总额的0．01％-0．1％就可以了。 技术方法 在对费用做计划的时候，“预测”或“估算”这两个词经常可以互换使用。事实上，字典里对这两个词的定义是不同的，并且这些不同点暗含着很重要的意义。在项目管理中，我们指的是要完成一项工作预期所花费的资金(或时间)的量。 如果请您来估计一下π的值，您可以估算得要多精确就有多精确。因为π是一个已知的量(3．14159...)。但是，如果请您估算一场橄榄球赛的时间，您可能会说2．5小时。您是在根据以前类似情况来估算未来发生的情况的时间。对于这样一个估算，您可能查阅了以前有记录的橄榄赛的最长时间和最短时间。您也了解到大多数的橄榄球赛的时间在2．25-2．75小时，因此，2．5小时是比较合理的估算。 事实上，橄榄球赛不会是2．5小时。您所估算的时间的正确性的概率基本上是零，但可能非常接近这个数。要保证实际费用不会超出估算的唯一方法把就是把费用估算得非常高，以至于这样的项目不可能得到批准。您的估算不会正确这个事实意味着您应该习惯于错误，但不应该害怕它。但这并不是说您不应该追求准确。除了这些风险之外，进行估算的目的在于为您的项目制定有意义的计划，您可以使用这个计划把项目建议书推销给客户，可以以此向上司解释您的工作，可以提供足够的资源来成功地完成工作。 对于项目的一项活动，假如您还没有确定它的工期，那么估算它的预算是没有意义的。而且，您还应该了解它的紧前和紧后活动，以便更好地定义您所估算的活动。了解了这些情况之后，您会发现一个紧后活动在时间表上原来很靠后。若是这样，这个活动的时间很可能比您想象的更长，因而费用也更高。 估算费用要使用工作分解结构图和网络图，将项目拆分成任务和活动。任何一个大的活动的预算都是由它所包含的小的任务组成的，如图9—4所示。通常来说，要尽可能地细化它。工作分解结构的每一项任务都应该有一个单独的任务估算（见图9—1)，此估算由负责的任务经理来起草。 捷径 进行费用估算有各种各样的方法。尽可能地细化通常称做“自下而上”法。大项目被划分成足够小的工作包，以便得出精确的估算。项目估算就是这些单独工作包的估算的总和。 在估算其中的一些小的工作包时是有捷径可循的。在估算了一项任务之后，对于第二项任务，您可以使用与第一项任务相似或相异的地方，得出第二项任务完整的详细信息。您还可以使用比率或标准来确定一个任务和另一个之间的比率关系。 无论任何时候使用“自下而上”方法的时候，都可以对照“自上而下”法。“自上而下” 法可以依据判断很快地做出来，然后将其放到 一边。比方说，假设“自下而上”法的结果是 1 000万美元。回去查一下“自上而下”法的 结果是500万美元。此时，您可以回头再考察“自下而上”法中的每个独立的工作包，找出 超出的费用在哪里。检查每个工作包，看看对于所需要的工作量是否存在估算上的错误。另外一种情况是，“自下而上”法的得出结果是，整个项目费用为2000万美元。此时您就需要检查遗漏了什么，或是做了什么没有保证的、简化的假设。“自下而上”估算法，虽然明显是不准确的，但其作用在于提供了一个可供“自下而上”估算结果进行比较的点，进而仔细考察不同之处。 参数费用估算法 为了介绍这种方法，我们假设需要获得一些PDM软件来支持您的项目。假如我们考察大量以前的计算机软件项目，会发现项目费用与计算机程序代码行数之间的关系。如图9-5所示。图中的阴影部分的每一个点都代表着一个特定的项目结果。 如果我们更具体地考察这些项目，我们会问涉及了多少个不同的模块；然后，可以根据点分离开来，我们会发现如图9-6所示的趋势，其中每一条线都是根据各自较小的数据点阴影的中心点连接而成的。 这就是参数费用估算法的根本观点。这里使用了许多因素的历史数据： ·项目规模——项目有多大? ·程序应用——其特点是什么? ·新设计的水平——需要多少新工作? ·资源——谁来做此工作? ·使用——硬件的限制是什么? ·客户要求的规范与可靠性——用在哪里，如何使用? ·开发环境——存在哪些复杂的因素? 然后，如果您的项目落在这些历史数据的范围之内，那么只要把您项目的各项参数插入到多维回归模型里就可以估算出项目的费用了。有许多这奉的参数费用估算模型。使用这样一个参数模型所得出的估算仅仅是估算而已而且假如输人数据(如资源)不准确的话，那么估算结果也将不会准确。 注意事项 首先要提出一个警告：建议您参考第8章介绍的夸张的计划，它是一用于展开一项任务解释未知因素的方法。好的项目经理能避免夸张的估算因为它有可能破坏项目计划并制造破坏。 费用估算经常进行得过早。经常是在工作绩效和进度计划这两个约束条件还没有完全理解和确定下来之前就进行费用估算了。如此一来，当绩效和进度计划确定下来之后，必须重新制定或调整先前的费用估算。很明显，在确定了另外两个约束条件之后再做费用估算会更有效率。然而，根据项目的定义，费用是在各约束条件中优先级别最高的因素，而且是预先定义的固定成本，那么您必须在此种费用限制之内在一定的进度计划下取得最好的工作成果。一个好的方法是使用带有费用信息的工作分解结构，其中的每个任务框都标有预算的一定比例。然后，随着进一步地计划项目，再对这些预先判定的初始任务预算反复进行调整。 项目经理在收到费用估算时要警惕一个危险的信号：即描述劳动力需求的“人一月”安排。之所以称其为危险信号，是由于它经常说明估算者所采取的是仓促的判断(尽管我们倾向于以小时为单位，而不是以月为单位，但并不是因为这个单位本身不恰当)。能够在两个月内完成任务的人在需要他时可能无法到场。或者是一个可以由一个人三个月(三个人一个月)完成的任务，假如要求在一个月内完成的话就必须有四个人(四个人一个月(所谓的“以工作为导向的时间安排”是某些项目管理软件的特点。如果您使用这类B2B软件，请小心，因为当一项任务的劳动力加倍时，任务的时间会自动减半)。 与当今社会相关的一个问题是如何将通货膨胀(或是通货紧缩)的因素计划在内。这一工作十分艰巨，它只能细致谨慎地处理。遗憾的是，未来问题没有任何保证，因此必须采取某些处理方式。首先尽可能地估算劳动小时数，而不考虑活动什么时候发生。然后再估算这些劳动小时数的费率以及非劳动性项目的支出金额。然后您可以咨询您组织中财务部门的计划人员，在这些数字上应用未来几年的通货膨胀因素。 另一个需要考虑的问题是生产率的提高，如计算机辅助设计和计算机辅助工程等新工具给项目带来的改善。对于软件项目以及许多形式的白领办公室的工作，都存在类似的工具。在很多情况下，对于一个给定的任务或活动，使用这些工具会缩短工作时间并降低费用。但是，在实现这些增益之前，需要进行一定的投资(通常是需要资金的支出)，并培训人们学习使用它们。而且，随着学习(或经验)曲线开始发挥作用，这也会导致未来费用低于当前费用。(end)

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