项目费用系统及辅助软件

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 项目费用系统 项目费用会计系统，是按项目、项目活动或任务细节等来累计费用的一种系统。假如您公司没有项目费用会计系统，您可以使用项目管理或电子表格来计划您的项目费用，但对于监督实际费用则不会有任何可行的途径。这样一个零售系统主要包括下列四方面的因素。 ．劳动因素。包括您自己部门的人员及公司中的其他人员。 ．经常性支出负担。 ．非劳动因素。包括采购、分包、差旅及计算机费用。 ．一般性管理负担。 项目费用系统具体来讲有多种不同的形式，表9-1显示了其中的几种。为了便于描述问题，我们假定发组织有三个项目(A、B和C)，这三个项目都是从一个会计年度之初开始，并于年度末结束。项目的客户是公司本身还是外部的客户并不重要，是通过销售产品还是合同付款也不重要。关键的问题在于要有一些方法将这三个项目的费用分配到不同的客户身上及产品线上。该表显示了分配这三个项目费用的四种方法。 在方法1中，直接劳动和直接非劳动成本分配到了项目中，两者相加得出总成本。所有的费用和经常性支出项被一次性按所占直接总支出的比例分配到了每个项目中。方法1中这些都是相等的，对每个项目的计费也是相等的。 在方法2中，直接劳动和直接非劳动的处理方法同方法1中的一样，但经常性支出部分却是根据直接劳动被分配到了每个项目上。不过，一般件管理费用是根据直接总计划分配到项目上的，同方法1。这种情况下，对每个项目的计费就不再是一样的了。项目A比项目B多，项目B比项目C多。 在方法3中，对经常性支出的处理方法与方法2相同，对直接非劳动的处理与方法1和 方法2都相同。但在此方法中，所有这些项和直接劳动加在了一起，形成了“主要费用”，然后将一般性管理费用按比例直接分配到该费用上。这时，我们得出对于项目A的计费依然较高。 方法4是方法3的许多变化形式之一，直接劳动和经常性支出的处理方法与方法3相同，但是采购被计人了材料处理费用(在方法3中，材料处理费用包括在一般性管理费用里；在方法4中，材料处理费用从一般性管理费用中，提取了出来，按照每个项目所要求的采购比例进行分配)。但其他直接非劳动，比如此种情况下的差旅费，却没有被分配到处理费中，如项目C所示。这—结果依然是得到不同的主要费用。最后，再次对一般性管理费用进行分配，同样得到一个不同的计费结果。 项目经理必须明白他的公司所使用的方法，从而了解何时使用分包、何时使用内部的直接劳动资源。同样，了解分包商的费用会计系统也很重要。如果您将一项劳动密集型项目进行分包，您不要选择使用方法3的分包商，而是应该采用方法1的分包商。 除了要了解项目预算，您还应该了解预算与行政性预算之间的关系。行政预算包括经常性支出、一般性管理费用和资本支出。经常性支出率通常被应在劳动一小时率中，包括①预留出时间给直接劳动人员，如节假日、病假以及非项目工作日(公司管理会议、一般性研究等)；②额外福利费用；3留出部门费用(如供应晶、电话费等)；④当年固定资产的折旧费。一般性管理可以单独运用劳动力费率、劳动力分担费率(劳动力加上间接费用)，以及其他支出或其他给非劳动力费用。这些费用包括了公司、部门的预留费，或并不与项目直接关联的部门费用。 我们在表9—1中看到，经常性支出和一般性管理费用可以合并为一种综合费用，因此，项目的直接成本，即直接劳动和非劳动性支出，对于组织而言并不是项目费用的衡量方法，与所有组织活动一样，项目也必须依赖于组织其他活动和预算负担。 预算费用 在第8章，我们提到了项目基准线，作为项目控制活动的点。为了确立一个费用基准线，项目团队进行了费用估算，将它运用到时间线中以便进行项目控制。注意下面这一点很重要：我们已经停止了估算，对我们这基本上就意味着‘‘基于我们的假设，这是我们能够达到的最准确的估算”。 这里有一个简单的项目管理预算费用的例子。我们假设该项目包含5项任务：有3个任务(A、B和C)，每项任务需要消耗10000美元和10个工作日，其他两个任务(C和D)每项任务都消耗3000美元和5个工作日。任务A、B和C是按顺序进行的，并构成了该项目的关键路径。任务D和E可以在任何时候完成。这个费用基线就是由项目团队决定什么时候开始实施任务D和E决定的。 我们假设项目会尽早开始进行任务D和E，结果，项目的前10个工作日每天的费用基准(预算)为16000美元，接下来的10个工作日每天的预算费用为10 000美元，最后的10个工作日每天的预算费用为10 000美元。假如我们改变一下时间安排，将任务D和E尽可能晚些开始。项目的前10个工作日的每天费用基准为10000美元，接下来的10个工作日每天的预算为10000美元，以及最后的10个工作日，每天的预算为16000美元。最后我们还可以假设任务D能尽早开始，任务正尽可能晚地开始进行。在这种情况下，项目的前5个工作日每天预算为13000美元，接下来的20个工作日每天的预算为20000美元，最后5天，每天预算费用为13000美元。 计算机软件 项目管理软件最具吸引力的功能之一是，在您输入了任务细节之后，费用计划会自动得出，也就是说，在您输入了进度计划信息和任务关联性的同时，您可以输入所要求的资源、劳动和非劳动资源。您可以输入以小时为单位计算的劳动资源，但如果您希望得到以货币计算的费用估算，您还必须提供小时劳动费率。非劳动成本的估算，如采购和分包，基本上都是以货币为单位计算的，因此这些项都会以此种方式报告。显然，这是一个经典的“无用输入，无用输出’’情况。最终的项目费用估算是否合理取决于单个任务的估算质量。 对这些数据，每个软件似乎都要求不同的格式，但如果您掌握了其中的一些B2B软件，那就很容易融会贯通。总之，如果您希望使用软件来计划项目费用的话，您都需要在某些时候输入所有可能的资源以及它们的费率。 典型问题 在对三个约束条件中的费用进行计划时有三个重要的问题。首先，许多项目小组和项目经理都倾向于为支持小组的工作进行费用估算。这种方法得益于支持小组的专业技能，而且违反了黄金法则。解决的办法很简单，即要求每个部门来核准它们要做工作的费用估算。 第二个问题是如何处理支持小组的夸张的费用估算。项目经理可以首先尝试讨论与协调。如果这样做不能得出令人满意的结果，项目经理可以调整所所需支持工作的性质。另外两种可能的解决办法是，将支持工作分包给另一个公司，或求助于更高一级管理层。 更高一级管理层如果决定“买进”的话，经常会导致出现第三个问题。如果您坚信买进是一种灾难的话，您可以请求其他人来承担项目管理的责任，或者，您可以将自己的反对意见记录在备忘录里，并努力在预算之内完成所承担的工作。最后，您可以开始项目了，并积极地向客户争取更改项目的范围，从而创造提供更多资金的机会。(end)

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