项目经理要做什么？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：项目经理是做什么的靠影响力，而不是靠权力 本书中，我们经常强调影响力是一项重要的项目管理技能。接下来的五个影响力基础可能是也可能不是项目经理的职位真正与生俱来的，其他人的感知对项目经理至关重要。 项目经理是做什么的 靠影响力，而不是靠权力 本书中，我们经常强调影响力是一项重要的项目管理技能。当需要时间和地点通过发布命令来施加正式的组织权威时，最好通过使项目的需要和个人的兴趣和价值一致的措施来激励员工。出于等级职权的限制，项目经理必须赢得项目和支持团队的尊敬。如果达到这一目的，他们就会发现他们的愿望正在被员工自愿地执行，而且经常是带有激情地去执行。一个项目经理这样拔高这个挑战的重要性： 当您拥有至高的责任但对很多工作没有职权时，您将会怎样管理您的项目呢？ 另一个项目经理关于这个问题的说法有些不同： 对于外部的支持小组我没有直接的控制权......那我又怎样使得这些小子的经理去如期或提前实现我所需要他们完成的任务呢？ 一份谭熙(Thhamhain)和王尔蒙(W11emon)的一项研究指出了关于项目经理的九种基本影响力： (1)职权——合法的、发布命令的正当权力。 (2)分配任务——项目经理的能够被感知的、影响个人后期工作任务的能力。 (3)预算——项目经理的能够被感知的、授权他人自由使用资金的能力。 (4)晋升——项目经理的能够被感知的、提高员工的职位的能力。 (5)薪酬——项目经理的能够被感知的、增加员工的工资的报酬能力。 (6)处罚——项目经理的能够被感知的、施加或导致惩罚的权力。 (7)工作挑战——利用员工对某项具体工作的热爱的内在激励措施。 (8)专业技术——项目经理拥有的、其他员工视为重要的特殊知识。 (9)友谊——项目经理和其他人之间的友好的人际关系。 这九个因素中的第一种取决于更高的管理层赋予项目经理的正式权力，而无论其权力的内在效用如何。很多工作在项目上的员工可能不会直接向项目经理汇报(如我们在第13章所讲的支持团队)，即使对于那些直接向他汇报的人员，项目经理也没有完全的控制权。首先，在现代的社会，员工有调换工作的权利。如果他们不喜欢所受到的命令，某些员工就会辞职不干了，或者他们也可能调换到B2B组织内的其他部门去工作。接下来的五个影响力基础可能是也可能不是项目经理的职位真正与生俱来的，其他人的感知对项目经理至关重要。第七种是任何人可以用来影响其他人的有利的工具。项目经理必须具有获得最后两项的能力。当项目经理依靠职权、金钱或处罚去影响他人时，项目很可能会失败；若能有效运用工作挑战和专长来影响他人，那么项目便很可能会取得成功。领导力经常是由一个接一个人的承诺的传递形成的。 当项目经理和团队成员进行谈判时，展示 领导力的机会就来了。典型的方式是解释事情 的原理，并让员工参与对具体工作包的计划工 作。出于影响力的需要，一位高效率的项目经 理必须是出色的沟通者。他的书面和口头表达 必须具有说服力。下一章就会介绍一些非常实用的提示，以提高您的沟通技巧。 有效的管理行为 就像我们在第13章所提到的，项目经理必须和其他人一起工作，而这些人并不是由他自己决定的，而且他们有着不同的技能和兴趣。另外，项目经理是一位管理者，而非一位具体操作者。如果项目经理为项目程序编写成行的计算机代码，为新产品项目设计电路，或为某个建筑项目亲自去钉木板，那么谁去为其他人的工作做计划呢?谁来决定支持小组经理应该采取什么方法，从而获得级别最高、质量最好的服务呢?再者，在系统测试不能得出所需要的结果时，谁来设计应急计划呢?项目经理必须花费时间与人们一起工作并计划他们的工作，以确保没有遗漏任何事情，以准备好应急计划。 在一个很小的项目中，项目经理也有成为具体工作人员参与其中的需要，而不仅仅是位管理者。在这种情形下，项目经理至少在精神上应该有两顶帽子，一顶是项目经理，另一顶是工人。就像我们在第1章中写的那样，项目经理必须认识到在任何所给的情形下他必须扮演什么角色，并选择合适的帽子。 和他人一起工作 员工偶尔也会有发布命令和运用正式组织职权的需要。如果对这些需要处理得非常残酷或丝毫没有理会，他们就会失去动力并产生愤恨。伊利亚斯·波特(EUasPoner)曾指出，当事情进展顺利并且当我们面临机遇或冲突时，我们的行为会大相径庭。人们也各有不同。一些人毫无私心，有些人付分自信，还有些人善于分析。尽管没有私心的人经常会信赖别人(优点)，其他人可能认为他们容易受骗(就变成了弱点)。相似地，过于自信的人的自信心(优点)可能被认为是傲慢(弱项)。如果某个人能够灵活地平衡好这些个性偏向，可能被认为不够始终如一。如果您希望去有效地与多样的人处理好关系，您必须先理解这些不同的性格偏向。 对于新产品开发之类的复杂项目，所需的技能十分广泛。这些项目可能会涉及市场人员、研究和开发科学家、各个专业的工程师、软件系统分析师和程序员、工业设计顾问、采购人员、制造和财务人员等。可惜的是，这些领域的每个培训都是唯一的，导致在一个专业内的专家经常缺少理解和与来自另一个专业的人员合作的知识和语言。项目经理的一个重要角色就是确保这些小组之间的沟通顺畅。 把这个问题说得更复杂一点，在两种不同的情景下，相同的事情给相同的人可以导致不 同的反应。对许多未来的项目经理来说，这种 不可预知性可以是一个主要陷阱。项目经理必 须既能够处理好这些技术问题，也能够处理好 感情问题。如果不具备这些娴熟的处理人际关系的能力，他们应该先参加一些行为心理学的课程。 项目经理设置了目标并确立计划、组织、配置、建立控制机制、指导事务、花费时间和各种人在一起工作，以确保项目在规定的时间、预算之内圆满地完成。项目经理不会做其他人在项目上做的工作。一位项目经理原本是一位出色的电子商务设计师，如果看到一个初级设计师在项目中进行电子设计活动，他可能会感到很失望。这位初级设计者可能会花费很长时间，犯很多错误，不能像项目经理原先做得那么好。如果项目经理开始做电路设计，那么初级设计师将会很受打击，而且减少了该项目经理发挥其作为项目经理重要角色的时间。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (6/17/2009)