项目成本的监督问题分析

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：由于经常性支出比率的改变而造成的偏离图19-8是789部门从事任务E的项目报告，报告时间是第四个月月底。这一劳动小时数上的节约足以弥补经常性支出的增加，这一案例中最终的结果是数额较小的、有利的偏离。 需要一个项目成本核算系统来监督成本基准。这种分析有助于您识别进度或性能基准上的变化。我们将讨论这些问题，并提供通常由计算机生成的成本报告的范例。我们还将讨论挣值管理系统。 成本监督 监督一个项目的实际成本所需的可用性信息因项目组织的不同而异。任何一个从事项目的公司都必须有一个项目成本会计系统。商业客户可能不会进行审核，尤其当合同价格相对比较低的时候。但政府组织通常在项目执行过程中和项目完成之后进行例行的审核。政府组织还会审核固定价格项目的项目成本。因此，为(美国)联邦和其他政府机构工作的公司以及建筑行业的许多公司都有良好的项目成本会计系统，用以记录劳动和非劳动项目成本。 公司还必须将资本财务投资和可以在当前财务期间冲销的成本或费用区别对待。因此，当一个公司执行一个增加其资本基础设施的项目时，该公司必须收集并报告这次成本。一种典型的情况是，在工厂中增加一条新的生产线。此时，工厂工程劳动成本和其他直接费用，与新安装的生产设备的采购价格一起被转为资本。这样的资本成本可以由税务部门进行审核。尽管公司收集和记录此类资本成本的系统不会像用于合同项目的系统那样精细，但必须存在这样一个零售系统。 其他执行项目的公司不一定有系统的项目成本会计系统，例如，许多进行新产品开发项目的公司。对于这些公司而言，重要的问题是事先计划需要什么资源、产品上市时间、预期的利润，l；J,Z相比投资其他新产品的赢利情况。一旦项目开始之后，达到进度要求才是最重要的，相比之下实际成本便没有那么重要了。所有的成本(除了用于建设新的或专门的生产力的资本扩张)均作为当年的开支，这通常是通过限制员工人数的规模来控制的。 许多项目，尤其新成品开发项目，在计划或进入市场之前(或稍晚一点，在达到原来的赢利目标之前)就被停掉了。项目经理有时候错误地要求将项目进行下去，其理由是已经进行了大量的投资。这是不对的，因为所花费的成本会被冲销(尽管无法收回的资本成本必须区别对待)。对一个收益不大的项目继续投资使其维持，这绝不是什么好办法。 计算机成本报告 许多组织，尤其大型组织和那些为政府机构做项目的组织，一般都有计算机生成的项目成本总结报告。这些报告通常由一个集中的企业信息系统生成。在某些情况下，它们还包括进度的偏离。有大量的可供购买或租用的报告系统。图19—1显示了报告对项目监督带来的帮助。实际成本(和进度)数据的收集 来自于员工的考勤卡、采购订单，以及项目 其他的直接项目费用，将这些数据与计划进 行比较，分析其中存在的显著不同，采取纠正措施促使重新计划。在实际和计划之间做比较，会使人想到某些趋势导致未来的偏离，当然也会导致重新计划。必须在每个成本中心(如部门)和工作分解任务时都做这种比较，才更加有效。 尽管信息多比信息少好，但项目经理必须在表格过多、信息过多与信息太少而不足以监督项目这两者之间谨慎地划分界线。项目经理和高层管理者都不应该错误地相信只有实际成本数据(可以报告得非常详细)才是衡量项目是否健康(这需要难度很大的三维标准)的唯一标准。 多数用计算机报告进行项目管理的组织每个星期都会发布一次劳动分布报告。该报告列出在上一周中参与每个项目的人员的名字。这份关键报告为项目经理提供了一个提前的预警信号。详细考察该报告会发现，有不该参与您项目(开销)的人却参与了进来，而您所希望参与的人员却没有出现在您的项目中。 成本监督问题 在这一部分将回顾“材料研究项目”的几个成本报告，以说明项目控制中的一些问题。不同组织的实际报告格式各不相同，所述问题的详细程度也各异(图19-2是一个比较合理而有帮助的成本报告系统应该提供的协同信息的范例)。这些报告通常是由集中的项目成本核算职能部门来准备。尽管要处理的数据量庞大，即使是对于富有经验的项目成本核算师而言可能也一样是个负担．但小型项目并非一定要使用计算机。 时间安排造成的偏离 图19-2是一个商业部门(456部门)所承担的任务B在第一个月月底时的项目成本报告。一般来讲，这份报告会在第二个月的中旬(在这里是2月份)提供。在这种情况下，劳动和经常性支出是符合计划的。但对于非劳动费用，却存在着有利的偏离。也就是说，计划要花费4400美元，但实际还没有花一分钱。 图19-3显示了456部门相应的任务和阶段性承付款项报告。已经发生了数额为4400美元的承付款项。因此，成本偏离仅仅表明有尚未支付的账单，而不是因为尚未发生的活动造成的偏离。换一种说法，4400美元的花费将会在后来发生。这说明，如果不考察承付款项报告，便不能很好地使用项目成本报告。 另外，由于购买大量的材料也会造成偏离，有的材料在早期的任务中需要，而另一些则在晚些时候的任务中才用到，之所以大量采购，是为了获得更多折扣。在这种情况下，收到材料(以及材料成本)与何时在任务中使用材料并不一致。 图19-4和图19-5表明的是在第二个月末相同的两份报告。同样，劳动小时数和成本以及经常性支出是符合计划的。在这种情况下，在第二个月出现了非劳动成本的不利偏离，因为差旅的单据是现在才支付，但在计划中这项支出应该在第一个月。对于目前的总计，到第二个月末为止，非劳动的偏离还是有利的。这一有利的偏离包含尚未支付的4000美元的采购订单，而这只是由于支付时间问题而产生的偏离，此外还有因为实际的差旅费比计划少50美元的有利偏离。 由于实际工作与计划不符造成的偏离 图19-6和图19-7是同样的任务在第三个月末和第四个月末的项目成本报告。此时，劳动小时数在第三个月超过了计划，出现了不利的偏离，但却恰好抵消了非劳动差旅偏离所带来的有利偏离。在第四个月，支付了采购订单，该任务的净偏离变为零。 图19-2至图19-7说明了由于支付时间以及实际工作与计划的不同而产生的偏离。这些图还说明了有必要详细考察的项目成本报告和承付款项报告，从而了解所报告的偏离及其重要性。 每个核算系统从细节上看都是不同的，因此项目经理应该确切地了解报告是如何产生的（也就是说报告容易产生哪些错误)，以及每一列数据的具体含义。 由于经常性支出比率的改变而造成的偏离 图19-8是789部门从事任务E的项目报告，报告时间是第四个月月底。在这份报告中，劳动成本中存在有利的偏离，而经常性支出却出现了不利的偏离。这是怎么回事呢?如果劳动偏离是有利的，为什么经常性支出偏离会不利呢? 图19-9列举了这个问题的原因。计划的经常性支出比率(100~,4)是基于技术支持部门(或整个研究与工程部门)计划的工作量的。但由于整个部门的基础工作量比计划降低了，因此第四个月底的实际的经常性支出比率高于原计划(达到了130％)。经常性支出的花费在某种程度上减少了。但是，它与直接劳动成本的降低比例不同，因为经常性支出中的一部分是无法降低的固定花费。因此，实际的经常性支出比率在这种情况下变为了130％而不是计划中的100％(对于经常性支出这样的变化是极端的，我们只想以此体现经常性支出比率改变所带来的可能效应)。偏离可以总结如下： 根据计划，高级技师应该是全职的，但实际上到第四个月开始的时候他才队上一个项目解脱出来。如果不增加劳动力，项目就会延迟。 现在的经常性支出是130%，而不是计划中的100％。这将造成预算的超支，除非能够找到可以抵消的节省款项。 图19—10是技术支持部门第5个月末关于该项任务的项目成本报告。高级技师一项继续有着有利的偏离，但部分地被初级技师中的不利偏离以及持续的经常性支出的不利偏离抵消了。经常性支出偏离仍旧归因于目前130％的比率，而不是计划的100%。考察这些可变因素会发现下列信息： ·高级技师病了，因此这一项劳动成本低于计划劳动成本。 ·一位先前未在计划中的初级技师，被补充到了项目上并按时地完成了技师的工作。 ·经常性支出仍然是130%，但最终的资金数额没问题。 那位初级技师用更少的时间完成了原本属于高级技师的工作(这确实是可能发生的)。这一劳动小时数上的节约足以弥补经常性支出的增加，这一案例中最终的结果是数额较小的、有利的偏离。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/17/2009)