项目成本中的挣值管理和软件的应用

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：挣值管理挣值管理方法是项目管理从业人员非常熟悉的方法，但是大多应用于政府合同领域或者大型的建设项目。典型问题我们在前面提到的一个问题是，管理层倾向于认为成本状况是衡量项目进度的唯一标准，除此之外，还有另外两个常见的问题。 挣值管理 挣值管理方法是项目管理从业人员非常熟悉的方法，但是大多应用于政府合同领域或者大型的建设项目。拥护者认为这是综合比较项目绩效、进度和成本的最佳方法。然而，许多个人和公司在使用这种方法时却因为一些原因而失败了。 ．要求公司拥有项目会计系统。 ．会计系统要能提供准确、一致、及时的费用支出报告。 ．在度量部分完成的任务时，特别是那些涉及无形产品的项目，如服务或协同软件，要求某些复杂的混合方法。 ．要求项目经理、项目团队和项目发起者自我约束。 挣值法使用了三个重要的衡量变量，如 图19-11所示。计划工作预算成本(BCWS)与已完成工作预算成本(BCWP)相比较，这两者之 间的差别就是进度偏离。另外，已完成工作的实 际成本(ACWP)与已完成工作预算成本相比较的差值。 这里有一个例子来说明是如何使用挣值法的。假设您有一个为期3个月的任务，您预期的成本是一个统一的费率，即每个月3000美元。另外假设该任务可以划分为3个为期一个月的子任务，如图19—12所示。图19-13给出了您可以使用挣值法来描述计划的3个选择。表19-1总结了每个选择在每个月月末的3个量和两个偏离。选择A是所谓的向后负载项目计划，即在项目结束之前您一直会有不利的偏离。选择C是所谓的向前负载项目计划，也就是说情况到项目结束时偏离一直都是有利的。这说明在进行计划时所使用的估计的种类可以隐藏进度和成本上的偏离。 计算机软件 能够比较实际和计划的成本，这是计算机软件广告里经常宣传的功能。正如我们在前面提到的那样，在使用计算机项目管理软件时，要插入每个任务的预期成本(劳力和非劳力)是相对容易的。在项目进行的过程中输入实际成本信息也是可能的。然而，多数大型公司通过使用公用计算机(或是专用的项目管理计算机)来收集这些实际成本数据。也就是说，项目上的每个成本中心(如不同的部门)提供数据，然后数据从它们所在的地点(经常是远离项目经理的)被传送。尽管可以从公用计算机上获得报告，并在您的小型机上输人数据，但最好还是要有电子数据链，如图19—14所示。事实亡，对于某些项目管理系统，几个项目管理软件就可以相互交换数据。 许多成熟的项目管理计算机软件可以为公司成本收集系统提供链接。项目经理也可能会选择使用一张简单的电子商务表格收集成本信息。 典型问题 我们在前面提到的一个问题是，管理层倾向于认为成本状况是衡量项目进度的唯一标准，除此之外，还有另外两个常见的问题。第一，成本报告从来都不能在报告期末(通常是财政月或日历月)结束时立即提供。它们通常都会在报告期结束后的2—3周的时间里才发布。因此，这里始终存在时间上的落后，项目经理必须争取这一点。由于财务上的其他优先事项，这个问题无法解决，必须被接受。一位警觉的项目经理可以意识到这一情况，并充分利用其他可用的数据以便更加了解情况，其中包括每周的劳动分布报告(说明谁在项目上花了时间，谁没有)、采购订单、差旅单据，以及各种图表等。 第二个问题是成本报告经常有错，比如应该分配到其他项目上或分配到经常性支出账户的费用。项目经理或行政助理必须仔细研究报告，而不能像对待福音书一样接受报告。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/17/2009)