项目管理在IT项目中的应用

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 摘要：(学徒)(The Apprentice)是2004年美国撑名第一的电视真人秀节目，里面描述了项目 经理在业务中的重要作用。虽然项门管即可以应用在许多不同的行业和各种类型的项目中，但本书着力介绍项目管理在IT项目中的应用。 开篇案例 Anne Roberts是一家大型连锁零售企业的项目管理办公室主管。刚刚上任的她站在公司大会议厅中，向五百名员工讲解公司的新策略，与此同时，她的讲话正通过因特网向全世界数以千计的人进行广播，包括公司的其他雇员、公司的供应商和公司的股东。这家公司在运用新的信息系统上已经取得了不少成效，该系统支持通过网络销售产品、理顺了销售和分销过程。然而，近来公司的股票价格下跌，国内的经济状况也并不太景气，所以人们很想知道公司的新策略是什么。 Anne开始在会上发言：“早上好，你们很多人可能已经知道了，公司的CEO任命我为项目管理办公室的主管。项目管理办公室成员们的绝大部分日常工作都与项目有关，我这个职位的作用就是帮助大家有效地选择和管理这些项目，进而促进公司的发展。我们面临的挑战将是如何建立一种企业文化，使得置身其中的我们能够团结协作，在激烈的市场竞争中盈利的同时也给我们的消费者提供高质量的产品和服务。为了迎接这个挑战，我们必须紧密合作，集中精力解决一些复杂问题。我们必须决定什么项目会对公司有益，如何继续加强信息技术的力量以支持我们的业务，如何开发我们的人力资本，从而成功地计划和执行那些项目。如果我们能够成功，我们将成为一家世界级的公司。”“可是如果我们失败了呢?”观众中有人问道。 “让我们这样说吧，失败不是一个选项”，Anne说。 1．1 简介 现在的很多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。在20世纪80年代之前，项目管理工作主要还是集中在向军队和建筑行业的高层管理人员提供进度信息和资源数据。如今的项目管理所包含的内容比以前要多得多，每一个国家、从事每一种行业的人们都在进行着项目管理。新技术对许多企业来说已经成为了一个极为重要的因素。计算机硬件、软件、网络以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环境。下面的数据证明了在当今社会项目管理的重要性，特别是包含了信息技术(IT)的项目。 一项2001年的报告显示：美国每年在各种项目上的花费达到2．3万亿美元，这个数量相当于美国国内生产总值(GDP)的四分之一。全世界在各种各样项目上的花费也已经达到了将近10万亿美元(世界的生产总值为40．7万亿美元)。有超过1 600万人将项目管理当作自己的职业”。 在未来几年内，世界范围内的n花费将以每年4％-6％的速度增长。福雷斯特市场研究公司(ForresterResearch)估计，在2004年美国的技术总花费将达到7 520亿美元，比2003年增加了4．4个百分点。福雷斯特市场研究公司还预测美国的IT费将在2005年增加1．7个百分点，从而达到7950亿美元’。 ●在2003年，美国高级项目经理(seniorprojectmanager)的年均收人为90000美元。项目群经理．(project manager)的年均收人为103 464美元，只比信息主管(CIO)的103925美元的年均收入略低一点。项目管理办公室(PMO，project Management Office)主管的年均收人为118 633美元。 (学徒)(The Apprentice)是2004年美国撑名第一的电视真人秀节目，里面描述了项目经理在业务中的重要作用。在每周的节目中，团队成员会选出一个项目经理来领导他们完成那一周的项目。那个项目经理会在很大程度上决定该项目的成败。不管你是想通过销售柠檬水赚钱，还是想举办一个高尔夫巡回赛，抑或是开发一套新的信息系统，项目经理都对业务的成功起到了至关重要的作用。 如今的企业、政府和非盈利组织都意识到，只有他们熟悉并使用现代的项目管理技术，才能够取得成功。人们也发现要想保持自己的竞争力，就要努力发展技能，从而成为一个好的项目团队成员和项目经理。他们也意识到项目管理的许多概念都可以对他们的日常工作有所帮助，毕竟他们工作在日复一日与人和技术打交道的环境中。许多组织声称运用项目管理给他们带来了很多好处．例如： ·更好地控制财力、物力和人力资源 ·改进客户关系 ·缩短开发时间 ·降低成本 ·提高质量和可靠性 ·更高的边际利润率 ·改善生产力 ·更好的内部协调 ·更高的员I积极性 本章介绍项目和项目管理．讨论项目经理的作用， 并为这个正在成长的职业提供重要的背景信息。虽然项门管即可以应用在许多不同的行业和各种类型的项目中，但本书着力介绍项目管理在IT项目中的应用。 1．2 什么是项目 讨论项目必须先对项目的概念有所了解、项目(project)是“为生产…个特定的产品，服务或者结果而采取的临时性的努力”…“ 另一方面，实施是为了持续业务而进行的工作，项目和实施有着很大的不同．它结束的标志是项目的预期已经达到或者项目被终止： 1．2．1 1T项目的例子 项目的规模可大可小．可以只包括一个人．也可以包括上千个人。它们可以在一天之内完成，也可以用时很多年。IT项目通过实用硬件、软州：或网络来创造一种产品，服务或者成果 IT项目的例子包括： ·服务人员或技术人员为一个小部门进行笔记本电脑更换工作。 ·一个小的软件开发团队为一个内部的软件应用程序添加一个新的功能。 ·某大学校园升级它的基础技术设施以提供无限网络接入服务。 ·某公子的综合部决定购买何种软件已经这个计划将如何实施， ·某公司开发一套用来提高销售部门工作效率的新系统，， ·电视网络运营商开发一套系统用来支持观众山电视竞赛者评分，并且为姐妹提高其他的反馈。 ·某汽车行业开发一个网站来简化采购过程。 ·一个政府组织开发一套系统来追踪儿童的免疫情况。 ·一大群来自世界各个组织的志愿者为一个新的通信技术制定标准。 1．2 .2 项目属性 正如你所看到的，项目有各种各样的形式和模式。 瞎忙的属性有助于更好的定义项目： ·项目有特定的目的。每个项目都应该有一个定义明确的目标。比如，开篇案例中的项目管理办公室主管Annc可能会发起一个IT协作项吗．用来列出一个用于改进公司业务运运营的IT项门的清单，对这些可能的项目进行初步的分析研究。这个项吗的特定目的就是给出一个协作完成的报告，反映小公司所有人员的想法和建议。 这个成果可以为公司进一步的策略讨论和项门安排提供基础。就像这个例子 样．所有项目都要提供一个特定的产品、服务或成果。 ·项目是临时性的。每一个项门都有一个明确的开始和明确的结奴，在IT协作项门的例子中，Anne可能会组织一个团队，马上开始进行项门的工作．并要求在一个月内完成报告并对此给出一个结果汇报。 ·项目是通过研究不断完善的细节而退步开展的。项目在刚开始时通常定义非常宽泛，随着时间的流逝，项目的细节问题变得越来越清晰。所以项目应该是一个增量开发的过程。 ·项目团队应该先设计一个初始的计划，然后再根据新的信息更新计划的细节。比如，—些员工为IT协作项目提交下一些建议，但他们并没有明确说明自己的建议在哪方面提高了公司的业务策略。这时，项目团队就应该做出决定：在人们提交建议的时候为他们捉供—-个用来输入相关内容的调查表，从而提高输入的质量。 ·项目通常需要来自不同领域的资源。资源包括人员、硬件设施、轵件配置和其他一些东西。许多项目都需要跨部门(或是其他类型的边界)来实现项目的特定日的。对IT协作项目来说，来自信息技术、市场、销售、分销和其他不同部门的人员要一起研究、群策群力。公司可能还需要从公司外雇用—些咨询师来为项目提供输入信息。 一旦项目团队选择了关键项门来实施，他们将很可能需要更多的硬件、软件和网络资源。为了实现新的项目目标，其他公司(如产品供应商、咨询公司)的人成为项目资源。当然，资源毕竟还是有限的。为了完成项日和实现公司的目标，各种资源必须有效地加以利用。 ·项目应有一个主要客户或发起人。大部分项目都会有许多对项目感兴趣的团体或者干系人，但一定要有人担当主要发起人的角色。项目发起人(project sponsor) 一般为项日提供方向和资金。在这个案例中，Anne Roberts就是这个IT协作项目的发起人”不过，一旦进—步选定了具体的IT项目，发起人可能是负责受这个项目主要影响的部门的高级主管。例如，如果销售部的副主任提出，通过使用互联网来提高产品直销情况的项目，那么他就可能是这个项目的发起人。如果实施多个与因特网技术相关的项门，公司可能就要成立一个项日群。项目群(program)是指“一些相互关联、协调管朋的项目组合，以得到项目单独管理时无法获得的利益和控制”‘。项目群经理任命项目经理负责那些项目，那些项目的发起者通常来自不同的业务领域。 ·项目含有不确定性。因为每一个项目都是唯一的，所以有时候很难明确定义项目的目标、完成时间和总的花费。外部的因素也同样造成不确定性，比如供应商突然歇业，或者一个项目闭队成虽由于计划外的原因滞要寓刀：一段时间。这种不确定性也正是项目管理如此富有挑战性的主要原固之一，这种情况在涉及新技术的项目中尤为突出一个优秀的项目经理(project manager)是项目成功的关键。项目经理应与项目发起人、项目团队以及项目相关人员一道努力，完成项目的目标。供应商管理 1．2．3 三项约束 每—个项目都会在不同程度上受到范围日标、时间目标和成本目标的约束。这些限制条件在项目管理巾通常称为三项约束(tripleconstraint)。要取得项目的成功，项目经理必须同时考虑范围、时间、成本这三个因素，由于这三个目标通常存在冲突，所以还要平衡这三者之间的关系。 他必须考虑到： ·范围：项日的每一部分都有哪些工作?客户或发起人要通过这个项目获得什么样的产品、服务或成果？ ·时间：完成这个项目需要多长时间?项目的进度安排是怎样的？ ·成本：完成这个项目需要花费多少成本?这个项目的预算是多少? 图1-1表示兰项约束的三个维度。每一个区域(范围、时间和成本)在项日开始时都有相应的日标。比如，IT协作项目可能会有一个初始范围：完成40-50页的报告，并对30个叫能的IT项目方案进行一个小时的陈述。项日经理通过对每一个潜在项目进行描述和调查其他公司实施类似项目的情况，进行初步的时间和成本估算，在高、中、低二个层次刘项闩风险和可能的回报进行评估，进一步定义项目的范围。该项目的初步时间估算为1个月，成本预计在5万美元。 这些预期为该项目在范围、时间和成本这三个维度上设定了目标。 管理这三项约束要对项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。比如，可能需要增加项目预算来满足项目在范围和时间上的要求。与之类似，可能不得不缩小项目范围来满足项目在时间和成本上的要求。由于项目的不确定性和资源的有限性，只有极少的项目能够最终完全按照原来预期的范围、时间和成本目标完成。有经验的项目经理知道必须判断出三项约束中的哪个方面最为重要。如果时间目标是最重要的，必须经常修改初始范围目标和成本目标来完成进度。如果范围目标是最重要的，需要调整时间目标和成本目标。 例如，为了建立项目的想法，假设IT协作项目的项目经理按照计划用电子邮件向公司所有员工发出调查信。通过电子邮件调查获得想法的原始估算是花费一周的时间和5千美元的成本。现在假设电子邮件调查只得到了很少的几个好想法，而范围目标是收集至少30个好的想法。那么项目团队是否应该使用一些诸如团队调查、采访等其他方法来收集想法呢?尽管这并不在原来的范围、时间和成本的预期中，却着实对项目有益。 虽然三项约束描述了一个项目的基本要素(范围、时间和成本)之间是如何相互联系的，但是其他一些要素也扮演着重要的角色。正像客户或发起人的满意度一样，项目质量常常是项目的关键要素。事实上，有些人把质量与范围、时间、成本放到一起，合称为项目管理的“四项约束”。还有不少人认为，对质量的考虑(包括客户的满意度)必须融人到项目的范围、时间和成本目标的设定中。如果一个项目团队没有足够重视质量问题，那么他们可能在达到范围、时间和成本三要素既定目标的同时却没有达到质量标准，或不能使发起人感到满意。例如，AnneRo—berts可能最终得到一份50多页的报告，其中描述了30个可能的n项目方案，她还听取了研究结论汇报。这个项目团队很可能在预定的时间内、在预定的经费内完成了工作，但工作质量却不能令人接受。Anne对一个项目陈述的看法可能与项目团队的观点相去甚远。项目经理应该在项目的整个过程中与项目发起人随时进行沟通，以保证项目符合发起人的预期。 如何才能避免在达到范围、时间和成本目标的同时却忽视了质量或客户满意度而产生的问题呢?答案就是好的项目管理，它还包括满足这三项约束之外的很多内容。 1.3 什么么是项目管理 项目管理(project management)是指“在项目活动中运用专业知识、技能、工具和技术达到项目需要”。项目经理不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目活动参与者或受到项目活动影响的人们的需求和预期。 图1-2是为了让您初步理解项目管理这个概念而绘制的框架图。这个框架图的主要元素包括项目的干系人、项目管理知识领域、项目管理工具和技术、成功项目对企业的贡献。 1．3．1 项目干系人 ·干系人(stake holder)是参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。这些干系人对项目通常有着非常不同的需求和期望。比如，建一幢新房子是一个著名的项目案例。一个房屋建筑项目中涉及了多种干系人。 ·项目发起人很可能是新房的房主。他们将是为房子出钱的人，而且预算可能非常紧张，所以他们会希望承包人提供一份建房子所需花费的精确预算。他们还想得到一些比较实际的消息，比如什么时候能够入住，在他们自己的预算限制下能够买到哪种类型的房子。这些新的房主会努力做出重要的决定，以保证他们在房子上的花销小于自己的预算。如果建地下室，他们还能付得起么?如果经济上可以承担地下室的花销，那么预计的人住时间会不会因为建地下室而受到影响?在这个例子中，项目发起人正好是产品(房子)的客户和使用者。 ·这个例子中的项目经理一般是对建这幢房子负责的普通承包商。他必须与项目的所有干系人合作以满足他们的需求和期望。 ·建这幢房子的项目团队应该包括一些建筑工人、电工、木匠等。这些干系人必须清楚地知道他们应该做什么工作、应该在什么时间完成这些工作。他们必须知道那些需要用的原料和设备已经在建筑工地，还是应该由自己提供。因为牵扯很多相互关联的因素，他们的工作通常需要协作完成。比如说，在厨房的墙还没漆好之前，木匠是不能将橱柜放进去的。即协同。 ·支持人员可以包括买家的雇主，承包商的行政助理以及支持其他干系人的人。买家的雇主会希望他们的雇员在完成工作的基础上有些弹性时间，以保证他们可以在建筑工地闲谈或是接与工程相关的电话。承包商的行政助理则会组织、协调有买主、承包商和供应商等人参加的会议，以对项目提供支持。 ·建房子需要很多的供应商。供应商会提供木料、窗户、地板材料、各种器具等。供应商需要预测他们应该提供具体哪些物品，什么时候将这些材料送到哪里等。即供应商管理。 ·有时候可能还会有项目的反对者。在这个例子中，可能会有邻居反对这个项目，因为建筑过程中的噪音过大以至于她无法在家专心工作，或是噪音吵醒了她熟睡的孩子。她可能打断工人工作、大声抱怨，或者干脆提交一份正式的控告书。也可能这片区域的邻居有一份关于新房设计和建筑的联合条款。如果新房的房主没有遵守条款中的规定，他们将通过法律手段中止房屋的建设。 就像你从这个例子中看到的，项目中有很多不同的干系人，而且他们的兴趣各不相同。在项目的开始和整个生命周期中，干系人的需求和期望都是至关重要的。成功的项目经理会和项目的干系人建立非常好的关系，理解并满足他们的需要和期望。 1．3．2 项目管理知识领域 项目管理知识领域(project management knowledge areas)指项目经理必须具备的一些重要知识和能力。图1—2的中部表示项目管理的9个知识领域。项目管理的四大核心知识领域是指项目范围、时间、成本和质量管理。这些称为核心知识领域，是因为它们直接形成具体的项目目标。 每一个核心知识领域的简介如下： ·项目范围管理确定和管理成功完成项目所要做的全部工作。 ·项目时间管理包括项目所需总时间的估算，编写一个可以接受的项目日程进度计划，并确保项目按时完工。 ·项目成本管理包括项目预算的制定和管理工作流。 ·项目质量管理是确保项目满足立项所明示或暗示的需求。 项目管理的4个辅助知识领域是人力资源、沟通、风险和采购管理。这些称为辅助知识领域，是因为项目目标是通过它们来实现的。每一个辅助知识领域的简介如下： ·项目人力资源管理关注如何有效利用参与项目的人员。 ·项目沟通管理包括产生、收集、发布和保存项目信息。 ·项目风险管理包括对项目相关的风险进行辨识、分析和应对。 ·项目采购管理是指根据项目的需要，从项目实施组织外部获取或购进产品和服务。 ·项目综合管理是第九个知识领域，它是一项整体功能，影响着其他所有的知识领域，同时也受其他所有知识领域的影响。项目经理必须具备这九大知识领域中的知识和技能。本书对这些知识领域各用一章进行介绍，因为它们都对项目的成功至关重要。 1．3．3 项目管理工具和技术 著名历史学家和作家托马斯·卡莱尔(Thomas Carlyle)曾经说过：“人是使用工具的动物。没有工具他一无是处，有了工具他无所不能。”整个世界变得越来越复杂，所以对人类来说，开发并使用工具就变得尤为有意义，特别是用来管理重要项目的工具。项目管理工具和技术(project management tools and techniques)帮助项目经理和他们的团队进行九大知识领域的工作。例如，一些流行的时间管理工具和技术有甘特图(Ganttchart)、项目网络图(project network diagram)以及关键路径分析(critical path analysis)等。 表1—1按照知识领域列出了一些经常使用的工具和技术。在这本书中你会学到更多的工具和技术。同时应用合适的工具和技术努力将项目成功完成。在许多企业中，项目经理同时支持一个名为项目组合管理(project portfolio management)的新兴业务策略，企业将项目俾组合投资一样聚合、管理起来，从而对整个企业的成功做出贡献。关于项目组合管理将在第7章项目成本管理中介绍更多的知识。 尽管项目管理能带来这些好处，但它并不是确保所有项目都能够成功的“灵丹妙药”。项目管理是一门非常广泛、复杂的学科。有的做法在一个项目上很灵，放在另一个项目就不一定管用。所以对于项目经理来说，努力提高项目管理的知识和能力就变得非常必要，从别的项目的成功和失败中汲取经验也尤为重要。 1．3．4 项目成功要素 为什么有些项目成功了，而另一些项目失败了呢?企业能否通过提供一个更好的环境来提高项目的成功率呢?这些问题很难回答，不过很多人都对项目管理的知识积累有所贡献，从而有效提高了项目管理的理论和实践水平。 表1-2总结了2001年斯坦迪什集团的研究成果，它将IT项目的成功要素按照重要性进行了排序。高层主管支持排在了第一位，取代了以前研究中认为最重要的用户参与。还需要注意，另外一些成功要素也会受到高层主管的重要影响，比如激励用户的参与，提供明确的业务目标，任命有经验的项目经理，使用标准化的软件基础平台，遵循规范的方法论等。其他的成功要素与优秀的项目范围、时间管理相关，比如拥有一个最小化的项目范围，明确的基本需求以及可信藕的评估标准等。实际上，97％的成功项目要归功于有经验的项目经理，他们常能够影响这些成功要素，从而提高项目成功完成的可能性。 比较美国与其他国家的丌项目的成功要素，我们会得到一些有趣的发现。2004年的一项研究调查了中国大陆247个信息系境项目从业者。其中一个非常重要的发现是，在中国，信息系统项目成功的量重要因素被认为是人际关系管理，面这并未在美国的研究中提及。研究还表明在中国拥有高水平员工不如在美国那样重要。当然，中国和美国都强调高层臂理的支持、用户参与、高水平的项目经理在项目中的重要作用。 我们不应该过多地在意某一个项目的成功率，而应该注重企业如何从整体上提高项目的运作水准。对一些企业的研究比较，发现项目成功交付的企业(赢家)往往具有以下四个非常重要的实践要素。它们是： 1．使用一个综合妁工具箱。在项目管理中不断取得成功的企业，总是清楚地知道在一个项目中需要做什么、由谁来做、什么时候做和怎么做。他们使用一个综合的工具箱，包括项目管理的工具、方法和技术。他们根据项目和业务的目标慎重地选择工具，进行量化，并提供给项目经理以得到优秀的成果。 2．培养项目领导者。成功的企业明白，一个优秀的项目经理是项目领导者，对项目的成功至关重要。一个优秀的项目领导者往往需要很强的人际沟通能力和自我管理能力。那些擅长项日管理的公司通常会对项目经理进行培训、引导、监管并提供一些晋升机会。 3．开发一个流线型的项日交付过程。在项目的交付过程中，成功的企业将检验每一个步骤，分析作量的波动变化，寻求降低偏差的方法，消除瓶颈，从而完成一个可复验的项目流程。所有的项目都清楚地划分为几个阶段，并设置明确的阶段目标。项目负责人使用统一的路线图，将项目目标与企业的整；体目标整合，集中完成项目的关键业务部分。 4．对项目的健康度进行量化。总是能成功交付项目的企业使用绩效的标准对过程进行量化。他们将少数几种重要的度量方法用在所有的项目中。度量的内容通常包括：客户满意度、投资回报、工程进度的百分比。将在后面的章节学到如何使用这些量化标准。 项目经理对项目的成功起到了极大的作用．也因此决定了企业的成功。 1．4 项目经理的作用 如前面已经看到的，项目经理必须与项目的其他的干系人紧密合作，特别是项目的发起人和项目团队。他们必须对项目管理的九大知识领域非常热悉．并能够使用与项目管理相关的各种工具和技术。经验丰富的项目经理是项目成功的助推器；那么，项目经理到底应该做些什么，他们又需要哪些技能来漂亮地完成工：作呢?下节给出了这些问题的简要回答。本书的其余章节将更深入地了解项目经理的作用。即使你没有成为项目经理，你仍可能成为项目团队中的一员。作为团队成员，有效地帮助项目经理完成工作也是非常重要的。 1．4．1 项目经理的工作流描述 对于不同的企业和项目，项目经理有很多不同的工作描述。例如，Monstercom为项目经理提供了一份有上千项工作的列表。下面摘录的就是2004年6月的——些记录： ·咨询公司的项目经理：应用技术、理论和管理的技能计划、确定进度和控制项目活动来达成既定目标，以满足项目的需求；协调、整合团队和个人的成果．并建立有效的、基于客户和合作者的业务关系。 ．金融服务公司的IT项目经理：为了满足业务需求，臂理、优化、开发和实现解决方案；在规范的方法论指导下，运用项目管理软件设计、实现项目计划；建立一个具有交互功能、以用户为终端的团队，在预算之内按时完成项目；在第三方服务提供者和终 用户之间扮演联络者的角色，从而开发并实现技术解决方案；参与买卖合同的签订和预算管理；提供岗位的执行支持。 ．非营利性咨询公司的IT项目经理：负责业务分析、需求汇总、项目规划、预算评估、开发、测试和实现；与不同的资源提供者共同工作，以准时、高质量和有成本效益的方式保证开发的完成。 由此可见，在不同的行业和企业中，项目经理的工作流描述也不尽相同。尽管如此，大部分项目经理仍有一些相似的工作内容。一份美国国家科学基金会(NSF)的研究表明，在任何一个重要的IT领域，无论是数据库管理员，还是网络专家，抑或是程序员，项目管理都是一项必不可少的技能。表1—3列出了15种对成功项目管理至关重要的工作职能。 就像在不同的职位描述中所介绍的职责一样，表1—3列出的每一项工作职能都需要不同的技能。那么，项目经理需要什么样的技能呢?这些技能是靠后天培养，还是天生的呢?IT项目经理在专业知识层面又应该达到什么样的水准呢? 1．4．2 项目经理应具备的技能 就像你能想像的那样，一个优秀的项目经理需要具备很多技能。项目管理知识体系(《项目管理知识体系指南2004》)建议项目管理团队理解并运用以下几个方面的专业知识： ·项目管理知识体系 ·应用领域的知识、标准和规则 ·项目环境知识 ·普通管理知识和技能 ·软技能或人际关系能力 前一节曾经介绍了项目管理的九大知识领域，以及一些项目经理使用的工具和技术。下一节将着重介绍IT应用领域，包括项目环境、普通管理和软技能中需要的技能。 不同企业、不同项目的项目环境是各不相同的，但是有一些通用的技能在大部分项目环境的了解有所帮助。这些技能包括感知变化并了解企业如何在社会、政治和自然环境下运作。项目经理必须能妥当地引导并处理变化，因为许多项目的引进会带来企业的变化，项目自身也有可能出现一些变化。项目经理必须熟悉他所工作的企业以及该企业制造什么样的产品、提供什么样的服务。同时，他们还必须把握社会环境、自然环境和政治环境。在美国管理Fortune 100公司的项目所需要的技能和行为远远不同于在波兰管理一个政府项目。第2章项目管理和IT环境在这些方面提供了更详细的信息。 项目经理同时还需要拥有管理知识和技能。他们需要了解一些重要的方面，诸如金融管理、会计、采购、销售、市场、合同、制造、分销、后勤、供应链、战略规划、战术制定、运营管理、组织结构和行为、人事管理、补助、津贴、职业规划、健康和保险等。在一些项目中，项目经理拥有一项或多项管理领域的经验对项目的发展至关重要。在其他项目中，项目经理可以将这些领域中的一部分任务委托给团队成员、项目支持人员甚至是供应商。即使是这样，项目经理还必须足够聪明且老道，判断哪些部分是最重要的以及谁有能力完成这个工作。他同时还必须为项目做出关键的决定负责。 要想高效率地完成项目，还需要软技能或人际关系能力。软技能包括有效的沟通、团队行为影响力、领导力、激励、谈判能力、冲突管理和问题处理的能力。为什么项目经理需要良好的软技能呢?其中一个原因是：为了了解、跟踪并达到干系人的需求和期望，项目经理需要领导团队、与他人沟通谈判并解决问题，同时对企业产生最大化的影响。他们必须能够倾听他人的意见，研究解决问题的新方法，说服其他人一起为实现项目的目标而努力。项目经理必须通过一些措施来领导团队，需要制定远景规划、委派任务、创造积极向上的环境，并树立一个恰当、有效的行为典范。为了最大限度地调动员工的积极性，项目经理必须懂得团队合作。他们需要激励不同类型的人，在项目团队内部或与其他干系人建立团队精神。由于大部分项目存在变化、或者相互竞争的目标需要平衡，项目经理应该拥有良好的应变能力。这能够帮助项目经理保持健康的心理状态，并在他们面对批评或者不断的变化时，降低他们的压力。在完成项目目标的过程中，项目经理需要灵活、有创造力，有时候还要有耐心；他还要持续不断地让其他人知道项目的需求。（供应链管理） 最后，项目经理必须能够有效地运用与项目相关的技术。这些技术常包括与特定产品相关的知识或者特殊行业中的经验。项目经理必须做出很多决定并与来自不同学科的人处理好关系。在一个特定的环境下，项目经理如果能够非常自信地选择特殊的工具和技术，会对项目有着极大的帮助。 1。4．3 ，T项目经理的重要技能 对于一个IT项目经理来说，要想在今天激烈的市场竞争中取得成功还需要哪些技能呢?这一问题成为了学院派和实践派争论的焦点。我们曾经采访过两位企业的CIO，True North Communications公司的John Oliver和Hot jOb.com公司的George Nassef。他们对“一个优秀的IT项目经理需要哪些技能”这个问题给出了不同的回答。项目经理应该是“一定能成功”的乐观主义还是应该“总是进行最坏假设”的现实主义?项目经理应该面向细节还是注重远景、大局观?他们的意见也并不一样。尽管如此，两个人却都认为最重要的技能是要依靠项目和相关人员的独特性取得竞争的胜利。”项目经理确实需要拥有很多项能力，但他们更需要能够在不同情境下判断出哪些能力在领导团队中更为重要。 一些人认为，对于IT项目经理来说，了解他们所管理的项目中用到的技术是非常重要的。 其实，通常情况下，他们并不需要是某项技术的专家，他们需要有能力建立一个优秀的团队并推动团队沿着既定的正确轨道发展。在一个小型项目中，项目经理很可能只有一部分时间在做管理工作，而另一部分时间则参与到项目中去。例如，在一个小型网站研发项目中，项目经理可能在完成领导团队任务的同时自己也会编写一些网页。另一些人则认为，IT项目经理更重要的是具有出众的业务和行为能力来领导团队提出解决方案，满足用户需求。 在一个大型IT项目中，没有IT背景的人是很难成为项目经理的，这不仅因为他们很难与其他经理和供应商交流，也因为他们很难在项目团队中赢得尊重。但这并不是说大型IT项目的项目经理一定要是盯领域的专家。他们确实需要掌握各种各样技术的相关知识，但更重要的是，要了解他们所管理的项目能够如何为企业创造价值。很多企业发现优秀的业务经理可以成为优秀的IT项目经理，因为他们注重满足业务需求，依靠关键的项目成员处理技术细节。尽管IT项目经理需要利用自身或团队成员的专业技术，但他们应该把更多的时间用在成为领导团队成功的一个优秀的项目经理而不只是一个IT专家。 管理IT项目和管理其他类型项目的经理之间有什么区别，一直是人们争论的焦点。确实，二者存在一些不同之处，但同时也有很多相同点。一些文章和演讲曾把建筑项目和软件开发项目的不同当作是玩笑，其实并非如此，你不可能像炸旧楼一样“炸毁”一个旧的信息系统然后从零开始。同样，在建筑项目中也通常不存在一个具体的每个人都必须知道和遵守的工程原理和建筑符号系统。然而，IT项目经理像所有项目经理一样，需要与项目发起人、项目团队和其他干系人合作来完成具体的项目和企业目标。所有项目经理都要不断地学习项目管理、日常管理以及他们所在的行业的知识，并在实践中积累经验。 但遗憾的是，现在很多IT从业人员只注重专业技术的学习，而忽视了那些能给他们带来更高收益和更高绩效的软技能和业务能力。大部分项目经理不同意这样的倾向，因为他们认为改进IT技术专家和客户之间的沟通更为重要。如今，企业家已经注意积累一些信息技术方面的知识，但却很少有IT专家去花时间开发他们的商业潜质。其实，每个人都应该学习一些专业技术之外的技能，让自己成为更有创造力的团队成员和未来的项目经理。无论是谁，即使他们决定走技术路线，他们也需要培养商业素养和软技能。b2b 1．4．4 领导才能的重要性 在最近的一项研究中，100位项目经理列出了他们相信的能导致项目成功与失败的关键特征。表1-4列出了研究的结果。研究发现，成功的项目经理所展示的领导才能有：远见卓识、专业技能、决策果断、善于沟通和激励等。他们善于运用先进的榜样力量来激励团队，并能够在必要时有勇气反驳高层管理者，支持、鼓励团队成员的新想法。研究还发现，出众的领导力是项目成功的最重要的因素。一个积极的领导者最重要的特征和行为包括：一支团队的创建者和协调者，拥有高度的自尊，专注于结果，对其他人表示信任和尊重和设立目标。 领导能力和管理能力这两个词经常互换使用，但实际上的意思并不完全一样。通常，领导者制定长远的、宏大的目标，同时激励员工实现那些目标；而管理者则要处理日常的细致工作，完成具体的目标。所以，有些人说：“管理者负责把事情做好，而领导者决定该做什么；” 领导者确定目标，管理者实现目标；”“领导人，管理事。”尽管如此，项目经理通常既是管理者又是领导者。优秀的项目经理知道，有些人对项目的完成起促进作用，也可能阻碍项目的发展。因此，需要树立榜样来引导团队取得成功。他们知道那些干系人和企业更想要什么，因而能够很好地管理当前的项目，并敏锐地提出新的目标。正如前面说到的，善于进行项目管理的企业在培养项目“领导者”的时候，更强调提高业务能力和沟通技能，而优秀的项目经理还需要重视每一项任务的日常运作的细节。与其把领导者和管理者看作是一类特殊的人，还不如说他们只是一些具有领导和管理能力的普通人。他们有远见，能够激励团队成员，提高效率，将各种资源和人员整合在一起。因此，最优秀的项目经理拥有领导者和管理者的特质：不仅有远见，而且能够抓住要点，另外，最重要的当然是注重实效。 1。4，5 1T项目经理职业． PaulZiv是Computer Jobs公司的一位新的人力资源规划师，他为我们解释了为什么在2002年底项目管理被列入最需要的十大IT技能中。他说，如今，IT项目经理被期望做更多的工作。他们要熟悉这个领域，掌握一系列的执行技能来领导团队开发新产品和服务。表1—5总结了2002年评出的最需要的十种IT技能或职位以及该职位的平均薪水。 很多人认识到其他一些IT职业的需求，但是却没有意识到项目经理的需求，或者根本没有搞清楚项目管理到底是怎么回事。其实，上表中列出的每一个职位都与项目管理有关，因为具体技术的施展使用需要有效地管理才能发挥作用。例如，SQL数据库分析师在一个SQL数据库开发和维护项目中可能只是项目团队中的一员。 最近的一些文章中也强调，IT领域对优秀的项目经理需求很大。2004年CIO．com公司的一项调查数据显示，IT经理认为最需要的一些IT技能是：应用程序开发、项目管理、数据库管理和计算机网络。图1-3是这次调查结果的柱状图。58％的被调查者认为项目管理是最重要的IT技能，在所有技能中排在第二位。即使你选择走技术路线，你仍需要项目管理知识和技能来帮助你的团队和企业取得成功。 1．5 项目管理专业 项目管理专业正以飞快的速度发展。为了帮助您了解这项工作，我们会在这里对项目管理的历史进行一些回顾，介绍项目管理学会(project Management Institute，PMI)和它提供的一些服务(比如认证)，并探讨项目管理软件的发展。 1．5．1 项目管理的历史 有些人认为项目管理是从埃及金字塔或者中国长城的建造开始的，但大多数人认为，现代意义上的项目管理是从曼哈顿项目开始的，这是一个美国军方为制造原子弹所设立的项目。曼哈顿项目网罗了来自很多地方拥有不同技能的人员。该项目管理分为两大部分，莱斯利·格罗夫斯(Leslie R Groves)将军全面负责项目的任务、进度表和预算，罗伯特·奥本海默(Robert Oppenheimer)博士负责项目的技术方面。曼哈顿项目经过约3年时间，耗资20亿美元于1946年完成。 在项目研发过程中，军方发现，科学家和其他的技术专家往往不愿意管理大型项目或者不具备项目管理的能力。例如，1943年，在LosAlamos实验室的项目中，奥本海默博士没有明确各个团队成员的任务，当他多次被问及此事时，他把一份组织结构图扔到指挥官面前，说：“这就是你要的什么组织结构图。””项目管理被看作是一门特殊的学科，它需要独特的技能的人，尤其重要的是，需要有领导项目团队的强烈欲望。 很多项目管理技术的发展主要源于军事。1917年，亨利·甘特(Henry Gantt)发明了著名的甘特图，用于车间日常工作流安排。甘特图是一种显示项目进度信息的标准格式，其中列出了项目活动的内容，并在日历表中标注了起始和终止时间。经理们徒手画出甘特图显示项目任务和进度信息，这一工具作为对所有要做的工作进行计划和评审的标准格式，最早在军事项目中得到了应用。 如今的项目经理仍然把甘特图作为一个沟通项目进度信息的主要工具。当然，有了计算机的帮助，就用不着再用手画了。图1-4是甘特图在一个内部网建设中的运用举例。这个图是由微软Project软件生成的，它是当今最为流行的项目管理软件。你将会在附录A中了解微软Project软件的最新版本Project2003的使用方法。 1958年，在海军的北极星导弹／潜艇项目中第一次使用网络图。这些网络图帮助项目经理把项目任务之间的关系模型化，使得项目经理制定更为实际的进度表。图1—5显示一个用微软Project软件制作的网络图。我们看到，该网络图通过一些箭头表示哪些任务相互关联以及团队成员实施任务的顺序。确定任务之间关系的概念对改进项目的进度表有很大帮助。这个概念使你能够找出关键路径并对其进行监控。关键路径就是网络图中最长的路径，它决定着一个项目最早完成的日期。第6章项目时间管理中将更加详细地讲述甘特图、网络图和关键路径分析以及时间管理的其他概念。 20世纪70年代以前，军方就开始使用软件帮助管理大型项目。早期的项目管理软件产品是非常昂贵的，并且只能在大型计算机上运行。例如，Artemis就是早期的一种项目管理软件产品，用于帮助经理人员分析飞机设计过程中复杂的进度计划。这种复杂的软件一般需要一个全职人员来运行，并且在绘制日程计划图和甘特图时还要使用非常昂贵的绘图仪。随着计算机硬件体积的缩小和成本的下降，以及软件图形功能与操作性能的改进，项目协同管理软件也更加便宜、易用和普及。现在，各行各业都在大大小小的各种项目中应用项目管理软件。一些新软件使得基本的项目管理软件工具如甘特图、网络图变得唾手可得，并且谁都能够进行更新维护。这部分的详细内容可以参看本章中的项目管理软件一节。 在20世纪90年代，许多企业开始建立项目管理办公室来帮助处理越来越多、越来越复杂的项目。项目管理办公室(PMO)是一个有组织的团队，负责协调整个组织中的项目管理功能。 有多种不同的方式来建立一个PMO，并且它们可以有不同的作用和职责。下面是一些PMO的可能目标： ·为整个组织搜集、组织和集成项目信息。 ·为项目文档开发和维护模板。 ·在各种项目管理主题中开发或协调培训。 ·为项目经理开发和提供正规的职业规划。 ·为项目经理做咨询服务。 ·给项目经理提供良好的工作环境。 在20世纪末，全球各行各业的人们都开始在他们的项目中研究和运用项目管理的各种知识。 如今所用的这些项目管理工具已经相当完善，效率很高，对公司运营、资源利用和对市场的快速准确反应都产生了很大的影响。无论是组织的自有项目还是投资项目，基于网络的项目管理工具都可以完成。图1—6是一张企业项目管理方案的样图。企业项目管理软件从不同项目中整合信息，显示在整个企业中正在进行的、已被批准的和规划中项目的状态，以及与此相关的详细信息。摘要图中的绿色代表项目运转正常，黄色代表存在一定问题，红色代表存在严重问题。在附录A中可以了解到更多关于微软企业项目OA管理软件的信息，本章的最后一节将介绍项目管理软件的最新进展。 许多学院、大学和公司都开设了与项目管理相关的课程，你甚至可以获得项目管理的学士、硕士和博士学位。随着项目管理中问题的不断增加，项目管理宣传力度的加大，以及人们对项目管理认识水平的提高，项目管理领域的发展仍具有巨大的潜力。 1．5．2 项目管理学会 尽管很多专业学会都面临会员减少的问题，而项目管理学会(Project Management Institute，PMI)这个成立于1969年的国际性的项目管理专业学会始终吸引并拥有大量的会员，截止到2004年5月，人数已经超过了133 000人。在这些会员中，很多人从事rr领域的工作，其中有超过15 000人交纳了额外的费用，加入信息系统特别兴趣小组(Information Systems Specific Interest Group)。由于会员所管理的是不同行业的各类项目，因此PMI成立了特别兴趣小组(SIG)，团队成员可以交流各自的应用领域中，比如信息系统等特殊领域中项目管理的经验。PMI还设立了其他一些小组，如太空防御、金融服务、健康护理、接待安排、制造加工、新产品研发、零售和城市开发等。学生加入PMI费用优惠，详细信息可以登录PMI的主页(WWW．pmi．org)或信息系统特别兴趣小组的网站(wvvw．pmi-issig．org)查看。你还可以加入WWV4．studentsofpm．org上的项目管理的学生特别兴趣小组，与其他学习项目管理的学生在线交流。 1．5．3 项目管理认证 职业认证是行业内承认和确保质量的一个重要因素。PMI提供项目管理师(PMP)认证。 要想通过认证成为一个项目管理师，需要具有足够的项目经验记录，同意遵守PMI职业道德规范并通过一个综合考试来证明具备项目管理的知识。附录B提供了有关PMP认证更为详细的信息，并介绍了其他的一些认证方式，比如CompTIA协会的project+认证模式。 获得项目管理认证的人数在持续增长。1993年获得PMP证书的大约有1 000人，到了2004年5月底，这个数字增长到81 913人。”图1—7显示了从1993—2003年获得PMP证书人数的快速增长。 一些研究表明，支持资格认证的企业一般都处于比较复杂的汀领域，并且比不支持资格认证的企业更有效率。同样，支持PMP认证的企业已认识到资格认证的价值，并把它作为提高员工项目管理知识的手段。今天，许多雇主都要求工人具有特定的资格证书以确保他们具有当前的技能，求职者也经常发现获得并拥有市场需要的资格证书在求职中占有一定优势。随着IT项目变得越来越复杂化和国际化，具备项目管理知识和技能的人将会越来越抢手。正如通过CPA考试是会计的标准一样，通过PMP考试则是成为项目经理的标准。有些公司正在要求所有项目经理必须通过PMP资格认证。项目管理认证还使得在这个领域的专业人员能够分享一个公共的知识库。例如，任何PMP都可以列出、描述和使用九大项目管理知识领域。分享一个公共的知识库很重要，因为它有助于项目管理理论与实践的发展。更多关于资格认证的内容可以参见附录B零售系统。 1，5．4 项目管理的职业道德规范 对任何行业来说，职业道德规范都是很重要的。项目经理常常会陷人道德困境。例如，项目经理负责的几个项目的报酬是各不相同的。如果一个项目经理管理的很差仍然能够拿到很多钱，那么他是否还要努力工作呢?如果一个项目经理反对核武器的发展，那么他应该拒绝管理一个帮助制造核武器的项目么?这需要项目经理在道德意义上做出决定。 PMI制定了一个PMP职业道德规范，申请资格认证的人只有承诺遵守职业道德规范，才能成为项目管理师(PMP)。PMI规定，所有的PMP都必须在工作中遵守道德规范，只有这样，才能赢得公众、老板、员工和项目团队成员的信任和尊重。PMP职业道德规范提出了项目经理的岗位职责，比如遵守组织的各项规章制度，加强专业实践，争做行业先锋，同时对客户和公众负责，他们需要有资格和经验来进行专业服务并妥善处理与公众可能产生的利益冲突。例如，对客户或公众负责包括，除非符合开展项目管理所在国的法律或风俗习惯，否则，禁止收受任何形式的贿赂。 在2002年3月，PMI资格认证考试还增加了一系列的新问题来强调职业道德的重要性。参见附录B去获取更多的信息。 1．5．5 项目管理软件 不像鞋匠忘了给自己的孩子做鞋那样，项目管理和软件开发界早已经对提供更多软件来帮助管理项目的需求做出了积极的反应。PMI在1999年公布了一项项目管理软件调查报告，该报告对200多个项目管理软件工具进行了介绍、比较和对照。 一个为项目管理人员专门建立的网站——项目管理中心(WWW．infogoal．com／pmc)为我们提供了按字母排列的300多个帮助管理项目软件方案。这个网站和其他一些提供项目管理软件的网站表明，实用的项目管理软件产品，尤其是基于网络的软件工具正在不断增多。决定使用什么项目管理软件本身已经成了一个项目。这一节将对项目管理软件的基本类型和包含更多信息的参的项目管理软件，因为他们拥有这些软件并知道如何使用它们。然而，现在有数百种项目管理软件工具可以为项目管理提供特定的功能。根据功能和价格，这些项目管理软件工具可以分为三大类型： ．低端工具：这些工具具有基本的项目管理特性，每个用户通常花费不到200美兀，因此，经常被推荐给小型项目和单个用户。这些工具多数能帮助用户制作甘特图，这是目前的工具软件做不到的。例如，KIDASA软件公司的Milestones Simplicity软件中有一个进度设置向导界面，它指导用户通过简单的步骤绘制甘特图。这个每套49美元的软件工具还有大量的分类符号，灵活的格式，以及轮廓应用和互联网发布向导功能。一些公司也在向Excel或Access中加入新功能，从而让这些熟悉的工具软件具有基本的项目管理特性。 ．中端工具：比低端工具高一级，为大型项目、多用户和多项目而设计。所有这类工具都可以制作甘特图和网络图，可以帮助进行关键路径分析、资源配置、项目追踪和编写状态报告等。这类软件的价格每套200—500美元不等，有些软件在使用工作组功能时需要额外的服务器软件。微软Project仍然是当今最流行的项目管理软件，Project2003包含一个企业版，会在后面进行简要介绍，更多详情请参看附录A。其他销售中端项目管理工具的公司有Artemis、PlanView、Primavera和Welcom等等，这里只列举了其中的几家公司。 ．高端工具：另外一类项目管理软件是高端工具，有的时候叫做企业项目管理软件。这些工具具有处理超大型项目和分散的工作组的强大能力，并能够归纳和整合分散的项目信息，为企业提供所有项目的整体认识功能。这些产品通常以每个用户为基础发放许可，与企业数据库管理软件相结合，可以通过因特网访问。在2002年中，微软发布了它的第一版企业项目管理软件，2003年，他们又推出了微软企业项目管理解决方案，如附录A中所介绍。一些原来销售中端项目管理工具的公司目前也推出了企业版。在市场上，有一些基于网络的项目管理软件产品还是很便宜的，例如，VPMi Enterprise Online(WWW．vcsonline．com)每个用户每月只需要12美元。可以登录项目管理中心的网站(www．infogoal．com／pmc)或者类似的网站找到销售项目管理软件的公司的链接地址。 正如前面所说，学习项目管理有很多原因，尤其是n项目。rr项目的数量不断增加，复杂程度也与日俱增，同时项目管理的专业知识也在扩展和完善。随着越来越多的人在这个重要领域中的学习和工作，IT项目的项目成功率也一定会越来越高。 案例结局—————— Anne与公司的首席执行官与副总裁们一起，为了支持项目的重要性，将公司的多个部门进行了重组。他们组成了实现企业项目管理软件工具的项目团队。他们还组成了另一个团队，负责开发对所有雇员有效的基于项目的薪酬系统。他们还批准了用于培训所有员工项目管理知识和建立导师计划的基金。Anne已经成功地说服了每一个人：有效的管理项目对公司的未来至关重要。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (6/1/2009)