项目管理和IT背景

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 开篇案例 TomWalters最近被任命为学院的IT部主任。Tom是一位受人尊重的教师，在这个学院里工作超过了15年。这个学院是位于西南部的一个小的私立学院，提供文科和职业技术领域的课程。注册的学生包括1500个全日制的学生和大约1000个读夜校的在职成人学生。许多老师使用因特网上的信息和课程站点来辅助教学，但是他们并不提供远程教育课程。学校为该地区喜欢文科的学生提供教学服务。像多数学院一样，该学院在过去五年里，IT的使用率迅速增长。过去在校园里只有部分教室为教师和学生配备了计算机，还有一些教师工作站和投影系统。Tom了解到国内几所学院要求所有的学生都租借笔记本电脑，而且将信息技术融入到大多数课程中。他非常欣赏这个做法。他和另外两个信息技术部的同事访问了一个当地的学院，所见所闻给他们留下了非常深刻的印象：在过去的三年里，该学院要求所有的学生租借笔记本电脑。Tom和他的同事计划在下一年开始要求本校学生租借笔记本电脑。 在九月份，Tom给所有教职员工都发了一封电子邮件，简要描述了这个计划以及其他计划。但没有得到什么反馈，然而到二月份的教师会上，当他谈论计划细节的时候，历史、英语、哲学和经济系的系主任都纷纷反对这个计划。他们辩称该学院不是一个技术培训学院，认为这个主意是可笑的。计算机科学系的教师们认为所有的学生都已经有一台最新的台式机，他们不想花多余的钱租借低性能的·笔记本电脑。负责成人教育的主任认为成教的学生会对学费的增加表示不满。听到同事的这些反映，Tom感到非常震惊，特别是他们已经花费了大量时间设计如何在校园里实施笔记本电脑计划。那么他应该怎么做呢? 项目管理的许多理论和概念不难理解，困难的是如何在不同的环境中去实践。在管理项目的时候，项目经理必须考虑到许多不同的问题。正如每个项目都是唯一的一样，项目的环境也是各不相同的。本章讨论在理解项目环境中涉及的因素，诸如使用连锁系统的方法，了解组织结构，管理千系人，将项目环境与产品的生命周期匹配，以及掌握IT项目的应用环境。 2．1 项目管理的系统观点 尽管项目是临时的，提供的是特定的产品或者服务，但你不能够孤立地执行项目。如果项目经理孤立地领导和实施项目，那么这些项目就不能真正地满足组织的需要。因此，项目必须在更加广阔的组织环境中来操作，同时项目经理也需要在更大的组织背景中来考虑项目。为了有效地处理复杂的环境，项目经理需要采用整体的观点，理解项目是如何与更大的组织进行关联的。系统思维描述了在组织的背景中执行项目的整体观点。 2．1．1 什么是系统方法· 系统方法(systemsapproach)这一术语出现于20世纪50年代，指的是采用整体的和分析的方法来解决复杂问题，包括使用系统哲学、系统分析和系统管理等方法。系统哲学(systemsphilosophy)是一整套系统地思考事物的思维模式。系统(systems)是为达到某些目的而在一个环境中运行的、由相互作用的要素组成的集合。例如，人体是由许多子系统组成的一个系统：神经系统、骨骼系统、循环系统和消化系统等等。系统分析(systemsanalysis)是解决问题的一种：方法，需要定义所研究系统的范围，然后将它分解成各个部分来确认与评估相应的问题、机会、约束和需求。一旦这一步完成了，系统分析员就要比较各种解决方案以改善当前的情况，确定优化方法、最低的满意度、制定方案或行动计划，同时检查整个系统的计划。系统管理(systemsmanagement)处理与系统的创建、维护和改变相关的业务、技术和组织问题。 使用系统的方法对成功的项目管理是至关重要的。高层管理和项目管理人员必须采用系统哲学来理解项目与整个组织机构的关系。他们必须使用系统分析来说明采用问题解决方法的必要性。他们必须使用系统管理来确定与每个项目相关的关键业务、技术和组织问题，使干系人满意，从而对整个组织最有利。 在开篇案例中，当TomWalters在计划笔记本电脑项目的时候，并没有使用系统的方法。信息技术部的人做了所有的计划。即使Tom给所有教职工都发了封电子邮件来阐述笔记本电脑项目，他也没有提及在这个复杂的项目中所涉及的众多的组织机构问题。在秋季学期开学的那段时间里，多数的教职员工是非常忙的，许多人可能并没有将整封邮件读完。另外一些人可能太忙了以至于没有与信息技术部进行沟通。Tom没有意识到笔记本电脑项目对学院的其他部门的影响。 他没有明确地定义与这个项目相关的业务、技术和组织问题。Tom和信息技术部孤立地开展这个项目。如果他们采用系统的方法，考虑到这个项目的其他部分，同时有重要的干系人参与，他们就应该能够在二月份的职工会议之前确定和解决会议上提出的许多问题。 2．1．2 系统管理的三球模型 许多学习商业和信息技术的学生虽然能够理解系统和进行系统分析的概念，然而，他们经常忽略系统管理的主旨。系统管理的三球模型可以用“业务、组织和技术”这三个简单的理念来概括，它对成功的选择和管理项目产生巨大的影响。 图2-1给出了一些业务、组织和技术问题，这是笔记本电脑项目的三个影响因素的例子。在这种情况下，技术问题虽然不简单却是最易于确定和解决的。但是，项目必须解决系统管理模型中三个圆球中的所有问题。尽管将注意力集中到一个特定项目的紧迫性和有限的部分更加容易，但是项目经理和其他人员必须牢记，任何项目都会对整个系统或组织的利益和需求造成影响。在进行信息系统工作（OA）时，许多信息技术专家沉迷于解决技术和日常问题，对多数机构中存在的“人际问题”或者政治分歧而感到沮丧。而且，许多信息技术专家忽视了重要的业务问题，比如，“财务上是否支持采用该新技术?”或者， “公司应该自己开发该软件还是从外部定制?” 项目经理可以通过更系统的方法将业务和组织问题融合到他们的计划中。该方法还能够帮助他们将项目看成一系列相关的阶段。如果把业务和组织问题综合进行项目规划，同时将项目看成一系列相关的阶段，这将使得项目更容易成功。 2．2 了解组织 项目经理采用系统方法时需要把项目放在更广阔的组织中。在开展和管理项目的时候，组织问题通常是最困难的部分。例如，许多人认为大多数项目的失败是由于公司内部的政见不同。项目经理通常没有花足够的时间来确定参与项目中所有的干系人，特别是反对项目的人。类似地，他们通常不考虑项目的政治环境或者组织文化。项目经理对人员和组织了解得越深刻，就越能提高信息技术项目的成功率。 2．2．1 组织的四个框架 组织可以视为四个不同的框架：结构、人力资源、政治和象征： ·结构框架(stmcturalframe)涉及组织是如何架构(通常使用组织图来说明的)的问题， 着重于不同团队的角色和责任，以满足高层管理所设定的目标和政策。该框架是理性的，同时集中于协调和控制。例如，在结构框架中，关键的信息技术问题是一个公司是否应该把所有的信息技术人员放在一个部门中，还是分散到几个部门中。下一节将会介绍更多关于组织架构方面的知识。 ·人力资源框架(humanresourcesframe)着重考虑组织的需要和人力需求之间的协调协同。必须承认，在解决任何潜在的问题的时候，组织的需要与个人、团队和工作的需求之间通常是不匹配的。例如，对于组织来说，如果人们连续几个月每周工作80小时或者更长时间，许多项目可能更加有效。然而这个工作时间表可能与这些人的个人生活相冲突。信息技术与人力资源框架相关的重要问题是在组织内缺乏有经验的信息技术工作人员，以及许多项目的计划是不切实际。 ·政治框架(politicalframe)解决组织和个人政治的问题。组织中的政治(politics)表现为团体或者个人对于权力和领导地位的竞争。政治框架假定组织是由不同的个人和兴趣团体联合而成的。通常，重要的决定需要基于稀有资源的分配来做出。对稀有资源的竞争是组织中的中心问题，权力提高了获取稀有资源的能力。项目经理如果要有效开展工作，就必须重视政治和权力。了解谁反对你的项目和谁支持你的项目是同样重要的。与政治框架相关的信息技术的重要问题是权力从集中职责向操作单位转移，或者从职能经理到项目经理的转移。 ·象征框架(symbolicframe)着重于象征及含意。在一个组织中所发生的任何事件，最重要的不是实际发生了什么，而是其所代表的含义意味着什么。例如，当CEO参加一个项目的启动会是一个好的兆头呢，还是一种威胁?象征框架同样与公司的文化相关。例如，人们如何着装?工作多少小时?开会形式怎么样?许多IT项目是国际化的，包括来自不同文化背景的干系人。理解这些文化也是象征框架的一个至关重要的部分。 为了在组织中履行好自己的职责，项目经理必须学习在所有四个组织框架中如何进行工作流。在第9章项目人力资源管理和第10章沟通管理中，我们将进一步讨论一些组织方面的问题。下面我们将介绍组织结构、干系人管理和高层管理支持的需求。这些是对结构框架和政治框架的补充。 2，2．2 组织结构 许多关于组织的讨论都集中在组织结构上。一般来说，组织结构分为三类：职能型、项目型和矩阵型。当前多数的公司在组织中包含所有这三种结构，但是通常只有一种是最常用的。图2-2描述了这三种组织结构。职能型组织结构(functionalorganizationstructure)是一个层次结构，一提到组织结构图时，大多数人都会想到。各个方面的职能经理或者副总裁都直接向首席执行官(CEO)负责，包括：工程、制造、信息技术(1T)和人力资源(HR)等方面。各部门的人员在相应的专业方面都有专门的技能。例如，多数学院和大学是非常强的职能型组织，即，只有商业系的教师讲授商业课程；历史系中的教师讲授历史；艺术系的老师讲授艺术，等等。 项目型组织结构(projectorganizationstructure)同样具有层次结构，但并不是职能经理或者副总裁向CEO负责，而是项目经理直接向CEO负责。员工需要具有多种技能，从而能够按照计划来完成任务。使用该结构的组织主要以合同的形式替其他团体执行项目来获得收入。例如，许多国防、建筑、工程和咨询公司使用项目型组织结构。这些公司通常雇佣熟悉特定项目的专业人才。 矩阵型组织结构-(matrixorganizationstructure)是职能型和项目型结构的中间形式。员工通常向职能经理和1到2个项目经理负责。例如，在许多公司中，信息技术方面的员工通常参与两个或者更多的项目，但是只对信息技术部的经理负责。如图2—2所示，在矩阵结构中项目经理的下属职工来自各自项目的不同职能领域。基于项目经理所能运用的控制力，矩阵型结构可以很强、很弱或者平衡。· 表2-1总结了组织结构是如何影响项目和项目经理的。项目经理在一个纯粹的项目型组织结构中具有的权威最大，而在一个职能型的组织结构中的权威最低。项目经理了解所在组织的组织结构是重要的。例如，如果在职能组织中，某人被安排领导一个项目，而该项目需要来自多个不同的职能部门的强大支持，他就需要来自高层管理的支持。支持人应当从所有相关的职能部门得到需要的支持来保证他们能够在项目上进行合作，以及项目能够获得所需要的合格人员。项目经理可能还需要申请一个单独的预算来用于支付与项目有关的差旅、会议和培训费用，或者向支持该项目的人员提供经济上的奖励。 虽然在项目型组织结构中项目经理具有最大的权威，但是对整个公司来说，这种类型的组织通常缺乏效率。将全职员工分配到项目上时经常会造成人力资源的浪费或者分配不合理。例如，如果将一个技术文档书写员全部时间都安排到一个项目上，但在某一特定的时间却没有他的工作，而组织却仍然要他付全时的薪水，这样就造成了浪费。即使与其他项目分摊材料需求，项目组织也可能无法达到经济上的规模性。这些缺点恰恰是使用系统方法管理项目的优点。例如，项目经理可能建议雇佣一个专门的人员来做技术写作工作而不是使用一个全职的员工。这个工作将节约开销，同时能满足项目的需要。当使用系统的方法后，项目经理能够更好地做出决定以满足整个组织的需求。 2．2．3 组织文化 组织文化与组织结构一样也能够影响管理项目的能力。组织文化(organization culture)是一系列共同的设想、价值和刻画组织职能的行为。它通常包括上述所有四种框架的元素。组织文化的功能强大，许多人都认为公司中出现的许多问题不是由于组织结构或者员工的问题，而是文化问题。还需要注意的是同一个组织可以有不同的分支文化，例如信息技术部门与财务部门具有不同的组织文化。一些组织文化使得供应链管理项目更加容易。 按照一本畅销的组织行为学的作家斯蒂芬·罗宾斯(StephenP．Robbins) (见本章末尾的推荐读物)的说法，组织文化有10个特点： 1．成员认同度：这种认同度指的是雇员将组织视为一个整体而不只是其工作类型或职位。 例如，比起工作或者职位，一个项目经理或者团队成员可能会更专注于公司或者项目团队，也可能对公司或团队没有任何忠诚可言。可以想像，在雇员认同度高的组织文化中，企业组织更有可能发展好的项目文化。 2．团队专注度：是指工作活动围绕着团体或者团队而不是个人的程度。强调团队工作的组织文化对于管理项目是最好的。 3．人员专注度：是指管理决定考虑到组织中员工个人需求的程度。项目经理在分配任务的时候，可能完全没有考虑到个人的需求，或者项目经理非常了解每一个人，当分配工作或者做其他决定的时候，关注个人的需求。好的项目经理经常需要平衡个人和组织的需求。 4．单位集成度：是指在组织中，鼓励单位或者部门与其他单位或者部门合作的程度。大多数项目经理都努力争取强大的单位集成度来成功完成一个产品、一项服务或得到好的结果。具有强大的单位集成度的组织文化使得项目管理工作更加容易。 5控制力：是指使用规则、政策和直接监管来检查和控制员工行为的程度。有经验的项目经理知道，通过平衡控制的程度通常能得到好的项目结果。 6．抗风险能力：是指鼓励员千具有进取心、创新性和冒险精神的程度。因为项目通常涉及到新的技术、思想和过程，具有高抗风险能力的组织文化对于项目管理来说是最好的。 7，奖励标准：是指奖励(例如晋升和工资增长)的分配是按照员工的绩效而不是按照资历、兴趣或者其他非绩效因素的程度。如果奖励主要是根据绩效，那么项目经理和其团队的工作就会非常出色。 8，抗冲突能力：是指鼓励员工把意见和批评公开的程度。对于所有项目的干系人来说，好的沟通能力是非常重要的，所以在一个能够公开而自由地讨论矛盾冲突的组织中，工作将会开展得很好。 9，结果导向度：是指管理着眼于产出而不是完成这些结果所需要的技术和过程的程度。在这个方面使用平衡方法的组织通常能做山最好的项目。 10．开放系统的重视度：是指组织对外部环境的改变的监测和响应的程度。如本章前面所讨论的，独立的项目是—个更大的组织环境的一部分，所以系统要有很强的开放性，因此可以知道，在组织文化和成功的项目管理之间有着确定的联系。项目工作在这样的企业文化中是最成功的：员丁更认同组织，工作活动重视团队．单位凝聚力强，抗风险能力高，基干绩效的奖励，对不同意见的容忍程度高，对开放系统的重视，注重人员、控制和基于产出的平衡。 2．3干系人管理 回忆第1章．项目的干系人指项目活动所涉及的或者受其影响的人。干系人既可以来自组织内部，也可以来自组织外部，可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。内部的项目干系人通常包括项目发起人、项目团队、辅助人员和内部用户。其他内部干系人包括高层管理、其他职能经理和其他项目经理等。因为组织的资源是有限的，所以在使用这些有限资源的时候．项目会影响到高层管理，其他职能经理和其他项目经理。因此，这些次要的内部干系人可能并不直接参与项目，但是他们仍然是干系人，因为项目会以某种方式影响到他们：外部的项目干系人包括项目的客户(在组织外部)、竞争对手、供应商管理和其他参与项目或者为项目所影响的外部团体，例如政府官员和相关民众。因为项目的目是达到项目要求和使干系人满意．所以，就需要项目经理花足够的时间来识别、了解和管理与所有于系人之间的关系，这是非常重要的。运用组织的四个框架来考虑项目干系人有助于满足他们的期望。 再来考虑开篇案例中所说的笔记本电脑项目。TomWalters似平只是关注一些内部的项目干系人，他只是看到了学院结构框架的一部分。他所在的部门主要与笔记本项目实施管理部门有很大关系，所以他只关注这些干系人。Tom甚至没有考虑到该项目的主要用户——学院学生的想法。即使Tom给所有学院教职工都发了份电子邮件，他却没有召开一个包括学院巾的高级管理人员或者教师的会议。Tom对于笔记本电脑项目的干系人是谁都理解得非常有限。 在教工会议上，很明显笔记本电脑项目的干系人除了信息技术部和学生外，还有其他干系人。如果Tom能够通过评审整个学院的组织图来扩展对对组织的结构框架的认识，那么将打可能识别出其他关键的干系人。他将能够发现笔记本电脑项目将影响学院部门领导和许多不同的管理领域的成员。如果Tom关注了人力资源框架，那么他将能够扩对学院的了解，识别出些人最支持或者最反对笔记本电脑的需求：通过使用政治框架，Tom可能已经考虑到了项目的成果所影响的主要利益群体。如果使用了象征框架，Tom可能积极宣传进入笔记本电脑环境对于学院的真正的意义。这样，他将能够预料到在学校内对信息技术的应用持反对意见的人的态度，也能在教下会议之前得到校长或学院院长的强有力的支持。 就像许多新的项目经理一样Tom Walters的技术和分析技能以这种方式将很难保证项目管理任务成功完成。为了提高效率，他必须要识别和描述不同干系人的需求，并理解其项目和整个组织的关系。 2．3．1 高层管理承诺的重要性 毫无疑问，在高层管理位置上的那些人，是项目的关键干系人。帮助项目经理成功领导项目的一个非常重要的因素是他们能从高层管理那里得到参与和支持的程度。事实上，没有高层管理的参与，很多项目将会失败。一些项目有一个称为倡导者(champion)的高级经理，他扮演着项目的关键支持者。如前所述，项目是一个大的组织环境的一部分，许多影响项目的因素是超出项目经理的控制的。一些研究表明高层管理的支持几乎是是所有项目成功的关键因素之一。 高层管理参与对于项目经理来说是至关重要的，原因如下： ·项目经理需要足够的资源。终止一个项目的最好的方式就是剥夺项目进行所需要的资金、人力资源和项目成功的希望。如果项目经理得到高层管理的参与，他们将获得足够的资源，并且不会为那些并不影响其特定项目的事件而牵扯精力。 ．项目经理经常需要及时得到对于特定项目需求的认可。例如，对于大的IT项目，高层管理必须明白非预期的问题可能是被制造的产品的本质和项目团队中人们的特定技能所产生的。例如，当项目进展到一半的时候，团队可能需要额外的硬件和协同软件来进行项目测试，或者项目经理也许需要提供特殊的薪水和利润来吸引和挽留关键的项目人员。随着高层管理的参与，项目经理能够及时满足这些特定的需求。 ．项目经理必须与组织内其他部门的人进行合作。因为多数的IT项目都是跨越职能领域的，高层管理必须帮助项目经理处理在这种情况下可能出现的政治问题。如果某些职能经理对项目经理的必需信息的要求不够积极，那么高层管理必须干预以鼓励职能经理进行合作。 ●项目经理经常需要在领导力方面获得指导和帮助。许多IT项目经理是从技术职位提拔上来的，没有作为管理人员方面的经验。高级经理应该花时间教导他们怎样才能成为一个优秀的领导者，鼓励新的项目经理参加培训以开发领导技能，同时给予时间和资金的支持。 IT项目经理在高层管理重视信息技术的环境中会工作流得更为出色。在一个重视好的项目管理并制定相应标准的组织中工作，能够帮助项目经理成功。 2．3。2 组织对信息技术承诺的需要 另一个影响IT项目成功的要素是组织对于IT的重视。如果组织本身并不重视IT，那么一个大的(或小的，但很重要)IT项目要成功是非常困难的。许多公司认识到IT对于其业务的必要性，为IT的主管设立了一个副总裁或者相当的职位，通常称为首席信息官(CIO)。一些公司还任命非IT领域的人全职参与大的项目以增加最终用户对系统的参与度。一些CEO甚至承担了一个很强力领导的角色，以推进在组织中的应用。 波士顿州大街银行和信用公司的CEO马歇尔·卡特(MarshallCarter)被著名的IT咨询公司GartnerGroup授予了1998年度杰出技术奖章。卡特策划并领导其组织成功实施了新的信息技术，这些技术已经成功地扩展了其银行的业务。他们需要收集、协调和分析全球海量的数据以向他们的客户提供新的资产管理服务。该公司花了六年时间转型为一家向顾客提供最新的工具和服务的公司。银行的收入、利润和每股分红在卡特作为CEO的前五年翻了一倍。卡特的成功秘诀是他对于技术的预见，他认为技术是业务一个不可缺少的方面，而不仅是将原有的银行服务自动化。卡特使用了一种高度个性化的方式来保持成员的能动性，他经常出席项目的审核会以支持从事IT项目的经理们。 最近人围和赢得GartnerGroup奖金的团队包括HardRockCafe，Boise Cascade Office Prod-ucts，TelecomltaliaMobile(TIM)和一个墨西哥的金融研究所GrupoFinancieroBital。无论业务是提供食物、娱乐、办公用品、移动技术还是金融服务，汀都在帮助组织在今天的竞争市场上扮演着一个重要的角色。 2．3，3 组织标准的需要 多数组织中容易产生的另一个问题是没有标准或准则来帮助进行项目管理。这些标准或者准则包括简单提供标准的表格或者模板来用于一般的项目文档，例如好的项目计划，或者用于让项目经理提供项目状态信息给高层管理。项目计划的内容以及如何提供项目状态信息对于高级经理也许是常识，但是许多新的IT项目经理可能从来就没有做过计划或者非技术的状态报告。高层管理必须支持这些标准和准则的开发，同时鼓励甚至强迫使用。例如，组织也许需要以标准形式给出所有可能有关联的项目信息来做出项目组合管理的决策。如果一个项目经理不能以适当的格式提交一个潜在的项目，该项目就可能遭到否决。 正如第1章所述，一些组织在项目管理上投入很多来创建一个优秀的项目管理办公室或卓越中心。项目管理办公室或卓越中心是一个组织实体，其目的是帮助项目经理完成项目的目标。 RachelHollstadt是一个项目管理咨询公司的创建人和CEO，建议组织增加一个新的职位——首席项目官(CPO)，以进一步增加项目管理的力度。一些组织为项目经理开辟了职业发展之路。另一些组织则需要所有的项目经理有项目管理师(PMP)认证，同时所有的员工都参加某种类型项目管理的培训。所有这些标准的实施都证明了一个组织对于项目管理的支持。 2，4 项目阶段和项目生命周期 因为项目的运营是作为系统的一部分，同时包含了不确定性，所以把项目分为几个阶段是一个很好的做法。项目生命周期(projectlifecycle)是一系列项目阶段的集合。一些组织规定一些生命周期的集合用于他们所有的项目，而另外一些则基于涉及项目的类型而遵循通用行业惯例。 一般情况下，项目生命周期PDM定义在每个阶段中要进行的工作，什么时候给出什么样的可交付成果，每个阶段涉及的人员和时间有哪些，以及管理层将如何控制和验证每个阶段中进行的工作。可交付成果(deliverable)是一个产品或者服务，例如报告、培训课程、一片硬件或者一段软件代码，这些是作为项目的一部分而生产或提供出来的。第5章项目的范围管理规定了可交付成果的详细信息。 在项目生命周期的早期阶段，对资源的需求是最低的，而不确定性的程度是最高的。在项目的早期阶段，项目的干系人最能够影响项目的产品、服务和结果的最终特征。在项目的最后几个阶段中，做大的修改的代价就比较高。在项目生命周期的中期，随着项目的开展完成项目的确定性逐渐提高，比起开始和最终阶段需要更多的资源。项目的最后阶段关注于保证满足项目需求，以及项目发起人对项目完成情况的认可。 根据项目和行业的不同，项目的阶段变化比较大，但是在传统的项目管理中存在一些基本的阶段，通常叫着概念、开发、实施和收尾阶段。前两个阶段(概念和开发)关注计划编制，通常称为项目可行性(projectfeasibility)阶段。后两个阶段(实施和收尾)关注实际工作的交付，通常称为项目获取(projectacquisition)阶段。在进行下一个步骤前，项目应该成功完成之前的每一个步骤。该项目周期方法提供了更好的项目控制和适当的链接用于正在进行的组织操作。 图2-3给出了传统项目周期通用阶段的一个概要框架。在项目的概念阶段，经理通常简要地描述该项目——提出项目高层次的或者概要计划，它描述了项目的需求和基本的构造概念。第一个阶段给出一个最初的或者粗略的成本估计，同时产生所涉及项目的大概内容。工作分解结构(WBS)粗略描述项目的工作，是一个基于可交付成果的文档，该文档定义项目的总体框架(你将会在第5章项目范围管理中学习到关于项目分解结构的内容)。例如，如果TomWalters(在开篇案例中)遵循了项目生命周期而不是全面推进笔记本电脑项目，他就能够建立一个教职员工委员会来研究在校园里提高技术使用的概念。该委员会可能制定一个管理计划，包括一个初始的、较小的项目来研究提高技术应用的可选方法。他们也许就能够估计到该项目会花费六个月的时间和两万美元来进行一个详细的技术研究。在这个阶段，WBS也许有三个层次，它把工作划分为：对五个类似学校进行对比分析，对本地学生和教职员工的调查，以及使用更多的技术对于成本和入学率的粗略评价。在概念阶段的最后，委员会将能够给出一个报告来说明结果。报告和说明将是一个可交付成果的例子。 当概念阶段完成以后，开发阶段就开始了。在开发阶段，项目团队建立更为详细的项目计划，更加精确的成本估计和更加详细的WBS。在我们讨论的例子中，假定概念阶段的报告建议需要学生拥有笔记本电脑是提高校园中技术使用的一种方法。项目团队将决定，如果学生购买或者租借这些笔记本电脑，需要什么样的硬件和软件；如何对学生收费，如何处理培训和维护，以及如何把新的技术综合到现在的课程中等等。相反，如果概念阶段报告显示笔记本电脑对于学院来说不是一个好的主意，那么项目团队就不需要考虑在开发阶段通过使用笔记本电脑来提高技术的使用。这种阶段化的方法使得开发不适当项目所需要的时间和金钱最小化了。一个项目的计划在进行到开发阶段的时候必须要通过概念阶段。 传统的项目生命周期的第三个阶段是实施。在这个阶段，项目团队制定了一个明确或者说非常准确的成本估算，交付了需要的工作，同时提供绩效报告给干系人。假定在开发阶段TomWalters的学院采纳了要求学生拥有笔记本电脑的计划，那么，在实施阶段，项目团队就要获得所需要的硬件和OA软件，安装必要的网络设备，将笔记本电脑发放给学生，创建一个收费的程序，以及给学生和教职员工提供培训等。学校的其他一些人可能也被牵扯进实施阶段。教师将需要考虑如何最好地利用新的技术优势。负责招生的部门将更新其材料来反映学院新的特点。安全部门可能需要解决学生随身携带贵重设备而产生的新问题。项目组通常要花费大量的精力与金钱在项目的实施阶段。 传统的项目生命周期的最后一个阶段是收尾阶段。在收尾阶段，完成所有的工作，应该有某类客户对整个项目进行接受。项目团队应该在经验总结报告中总结项目中的经验。如果笔记本电脑计划最终通过了实施阶段，所有的学生都收到了笔记本电脑，那么该项目团队应当通过结束所有相关活动来完成该项目。他们可以对学生和教职员工做一个调查以收集对项目进展的意见。他们应当能够保证与任何供应商的合同都完整执行了，账目也都结算清楚。然后，他们应当把与笔记本电脑项目相关的工作移交给其他部门。项目团队还可以与其他考虑实施类似项目的学院共享 其经验教训。 然而，许多项目并没有遵循传统的项目生命周期。它们仍然具有传统项目生命周期的一些阶段的一些类似的特征，却更加灵活一些。例如，通常只有三个阶段：初始、中间和最后阶段。或者有几个中间阶段。也许会有一个独立的项目来完成可行性研究。不考虑项目生命周期的特定阶段，将项目看成是由开始和结束连接起来的阶段是一个很好的实践，这样，我们就能够在每一个阶段中来度量项目的进展和达到目标的情况。 软件开发项目是IT项目的子集。一般情况下，IT项目包括研究、分析、购买和安装新的硬件和软件，而不进行或者很少进行实际的软件开发。然而，一些项目包括一些软件修改以增强现有的软件或者将已有的应用与另一种应用进行综合。另外一些项目则包括大量的软件开发。许多人指出开发软件需要项目经理根据特定的产品生命周期来改进传统的项目管理方法。 系统开发生命周期(SystemsDevelopmentLifeCycle，SDLC)是描述开发信息系统不同阶段的框架。系统开发生命周期的一些通用模型包括瀑布模型、螺旋模型、渐增式构建模型、原型法和快速应用开发模型(RAD)等。这些生命周期模型都是可预测生命周期(predictivelifecycle)的模式，意味着项目的范围可以明确表达，进度和成本可以精确预测。项目团队花费大量的精力来弄清楚整个系统的需求，然后给出设计。在很长的一段时间内，用户通常看不到协同软件运行的任何有形的结果。下面是几个可预测的SDLC模型的概要描述：瀑布式生命周期模型定义良好的线性系统开发和支持的阶段。这种生命周期模型假定需求在定义以后能够保持稳定。 ●螺旋式生命周期模型是在瀑布式模型应用于大型政府软件工程后取得的各种求精经验的基础上发展起来的。该模型认识到这样一个事实，即多数的软件使用迭代或者螺旋的方法而不是线性的方法开发。 ●渐增式构建生命周期模型提供对操作软件的累进开发，每一个版本都提供增加的功能。原型生命周期模型用于开发软件原型来阐明用户对操作软件的需求。它需要大量用户参与，开发者使用一个模型来产生功能需求，并同步产生物理设计规范。开发者能够根据项目来抛弃或者保持原型。 ·‘快速应用开发生命周期模型使用的方法是开发者处理一个演化原型。该生命周期模型也需要用户的大量参与，同时在不牺牲质量的前提下快速开发项目。开发者使用RAD工具，例如CASE(计算机辅助软件工程)，JRP(联合需求规划)和JAD(联合应用设计)来帮助快速原型的建立和代码生成。 与可预测的生命周期模型相比，自适应性软件开发(adaptivesoftwaredevelopment，ASD)生命周期模型假定软件开发遵循一种自适应的方法，因为在生命周期的早期需求不能清晰描述。该方法的重要性质是，项目是受任务驱动的，而且是基于组件的，使用基于时间的周期来满足目标日期。需求是使用迭代的方法开发的，开发是风险驱动的，同时改变容忍度来解决和合并而不是减轻风险。近来，敏捷软件开发(agilesoftwaredevelopment)已经成为一种流行的新方法，强调开发团队和业务专家之间的紧密协作。两种流行的ASD生命周期模型是极限编程方法和Scram。 ●极限编程(extrerheprogramming，XP)已经成为一种时尚用语，尽管一些人使用敏捷开发一词来描述极限编程。这种生命周期模型满足了人们在快速变化的环境中开发软件的需求。一个XP开发团队包括软件开发人员、经理和用户代表。XP生命周期模型中一个独特的特征是开发者以成对的方式进行编程，从而促进合作，提高效率。XP方法的另外的一个独特的方面是软件开发人员必须为自己的代码编写测试程序。XP开发团队通过在短时间内产生确定的结果来满足用户，同时促进团队协作和协作代码的所有权。XP生命周期模型的一些不利的地方是不能适用于大的项目(超过20个人)，因为这需要全职的用户代表，而且假定开发者有着高度的组织性。如果团队必须在项目开始的时候预测成本和计划，同时努力去满足这些目标，那么这种方法就不适用。极限项目管理这一术语不精确地描述了如何管理这种类型的项目。 ●Scrum类似于其他的生命周期模型，它使用了迭代开发解决变化的需求，但是在Scrum生命周期模型中，这种迭代称为冲刺，通常持续30天。整个团队每天都要有一个小的会议，称为scrum，用来决定当天要完成的任务。团队成员确定在实现这些目标时需要解决的障碍，项目经理必须解决和消除这些障碍。项目经理可以在大的开发项目中使用Scrum，因为团队集中关注于各自的工作或目标，这些模块具有清晰的接口和特点。Scrum对于使用面向对象技术的项目是最好的，同时需要领导的大力支持来协调各个小的开发团队的工作。 这些生命周期模型是系统开发生命周期的所有例子。许多Web站点和介绍性的管理信息系统文本详细地描述了每一模型。软件类型和信息系统的复杂度决定了使用什么样的生命周期模型。理解项目的生命周期以满足项目环境的需要是非常重要的。 许多大型IT产品是作为一系列的项目来开发的。例如，一个新的信息系统的规划阶段就可能包括一个雇佣外部咨询公司来识别和评价用于开发一个特定业务应用的潜在策略的项目，例如一个新的订单处理系统或者一般的框架系统。该系统还包括另一个用来开发、管理和评价对用户调研的项目，以得到他们对当前信息系统的意见。这些信息系统完成组织的业务功能。系统分析阶段也许包括一个项目来建立处理组织中特定业务的功能模型。它还包括一个项目来建立已有数据库的业务模型，这些数据库与公司的业务功能和应用相关。实施阶段的业务包括一个项目来雇佣合同制的程序员对系统组件进行编码。在收尾阶段也许包括一个项目针对新的应用来为用户开发和进行一些培训。所有这些例子表明，大的信息技术项目通常是由几个小的项目组成的。把大项目看成是较小的、更容易管理的项目序列是一个好的实践，特别是当有许多不确定因素的时候。每次成功地完成一个小的项目将会帮助开发团队成功地完成一个大的项目。 因为项目管理的一些方面可能在产品生命周期的各个阶段发生，所以对于IT专家来说，在整个产品的生命周期中理解和进行好的项目管理是至关重要的。 2．4．2 项目阶段和管理评审的重要性 因为许多IT项目及其产品的复杂性和重要性，花时间来评审项目的每一个阶段的状态是很重要的。在进行下一个阶段之前，一个项目应该成功通过对每个主要项目或产品阶段的评审。因为组织通常随着项目的开展而需要更多的资金投入，所以在每个阶段之后应该有管理评审来评价进展、潜在的成功以及与组织目标的延续一致性。高层管理的评审通常称为阶段出口或者检查点(phaseexitsorkillpoints)，对于保持项目的进度，并且决定是否应该继续、改变方向或者终止是非常重要的。因为项目只是整个组织系统的一部分，所以组织其他部分的改变可能影响项目的状态，反过来一个项目的状态也可能同样影响组织的其他部分。通过把项目分解为阶段，高层管理可以保证项目仍然是与公司其他部分的需求是相一致的。 再来看一下开篇案例。假定TomWalters的学院确实做了一个关于提高技术使用的研究，该研究得到亍学院院长的支持。在概念阶段结束的时候·，项目团队就能够向学院领导和教职员工提供如下信息：关于提高技术使用的不同意见、竞争学院正在做什么样的分析，以及当地干系人对项目意见的调查结果。在概念阶段最后所展现的是管理评审的一种形式。假定研究表明，90％的学生和教职员工强烈反对要求所有学生都用笔记本电脑，同时许多成教的学生说如果要为这种附加的技术来付费的话，那么他们就会选择另一个学院上学。该学院将不能够再推行这个方法。如果Tom采用了分阶段的方法，他和他的团队就不会浪费时间和金钱做详细计划。 除了正式的管理评审外，重要的是在多数项目的全生命周期中加入高层管理。等到项目或者产品阶段的结束才有高层管理的参与是不明智的做法。许多项目都是高层管理定期进行评审的，例如每周甚至每天，来保证项目进展顺利。每个人都想成功完成工作流目标，高层管理的参与将能保证项目和组织目标的J顷利实现。 2．5 IT项目的环境 如前所述，软件开发项目需要基于项目的环境来遵循几种不同的产品生命周期模型。在IT项目管理中还有几个与项目环境相关的其他问题。事实上，一些团体已经认识到IT项目经理必须具有更多的知识来创建单独的认证程序。PMI在2002年设立了一个新增资格认证(CAQ)，PMP能够通过这些认证来展示他们在管理IT目方面的知识。CompTIA的Project+考试包括项目情景和在IT行业工作的特定信息。附录B包括关于这些考试更多的信息。本节突出这些对于IT行业独特的问题，这些问题影响项目管理，包括项目的本质，项目团队成员的特征和相关技术的不同本质。 2．5．1 1T项目的本质 与其他许多行业的项目不同，n项目可能有很多的变化。一小部分人安装现货供应的硬件和相关的软件；而另外可能有成百人去分析几个组织的业务流程，然后与用户协同开发新的软件来满足业务的需求。即使对于小型的基于硬件的项目，硬件的类型也有很多种，例如个人电脑、大型主机、网络设备、电子自助服务终端(kiosks)或者小的移动设备等。网络设备可以是无线的、电话的、电缆的或者需要卫星连接的。软件开发项目的本质比基于硬件的项目更加多种多样。软件开发项目可能包括开发一个简单的、独立的Excel或者Access应用，或者使用最新的编 程语言开发复杂的、全球性的电子商务系统。 IT项目同样支持每一种可能的行业和业务功能。管理一个电影公司动画部门的IT项目与改进联邦税收系统或者在第三世界国家安装通信基础设施的IT项目相比，对其项目经理及其团队的知识需求将是不同的。因为IT项目的多样性和应用领域的新颖性，在管理各种不同项目的时候，获得和遵循最好的项目管理实践就非常重要。这样，IT项目经理将有一个通用的起动点和方法来完成每一个项目。 2．5。2 ，T项目团队成员的特征 因为IT项目的本质，其所涉及的人员具有不同的背景和技能。大多数商务学校、学院和大学在20世纪70年代以前并没有提供计算机技术、计算机科学、管理信息系统或者其他IT领域的学位。因此从事这个领域的多数人没有共同的教育背景。许多公司故意雇佣其他领域的毕业生以提供对IT项目的不同视点，这些领域包括商务、数学或者文科。即使拥有这些不同的教育背景，在多数的IT项目中还是有一些通用的职位，例如业务分析员、程序员、网络专家、数据库分析员、质量保证专家、技术书写员、安全专家、硬件工程师、软件工程师和系统架构师。在程序员里，又有一些职位名称用来描述使用专业技术的程序员，例如Java程序员、XML程序员和C／C++程序员等等。 一些IT项目可能只需要人们有一定的职位经验，但是许多项目可能需要从许多不同的或者全部的项目职位中获取经验。有时候，IT专家在这些职位功能之间轮换，但是更多的是成为一个领域的技术专家，或者决定做管理职位。对于技术专家或者项目经理来说，在一个公司呆很长时间是很少见的，而且事实上，许多IT项目包括大量的合同制人员。CutterConsortium公司的作家和咨询师RobThomsett称他们为“自由职业者大军”，与他们的合作将会产生特殊的挑战(请阅读本章末尾的建议读物中的Thomsett关于这个主题的文章)。 2．5．3 多样的技术 许多IT专家的职位名称就反映了占据这个职位所需要的技术。遗憾的是，硬件专家也许不能理解数据库专家的语言，反之也一样。安全专家与业务专家沟通起来可能非常困难。在同一IT工作职能中工作的人可能由于使用了不同的技术而交流困难。例如，具有程序员职称的人可能经常使用几种不同的编程语言。然而，一个COBOL程序员很难对Java项目有所帮助。这些高度专业的职位同样使得项目经理组织和领导项目团队比较困难。使用不同技术的另外一个问题是变化太快。当项目团队发现一个新的技术，能够大力增强项目业绩，并且满足长期的业务需求的时候，他们的工作流可能接近于尾声了。新的技术也能缩短许多产品的开发、生产和配送的时间期限。这种快节奏的环境需要同样快速的处理来管理和生产IT项目和产品。 如上所示，作为一个IT项目经理或其团队成员是令人兴奋和富有挑战性的工作。成功的完成项目是非常重要的，因为它会对组织的整体产生积极的影响。 案例结局 在教职员工会议上，一些人提出了自己的意见后，学院院长指定了一个委员会来正式评审学生在将来使用笔记本电脑方面的想法。因为学院正在处理几个与入学相关的问题，院长指定负责招生的副院长来负责这个委员会。其他人或者是志愿的或者是被指定为委员会的成员，包括负责信息技术的TomWalters、成人教育课程的主任、计算机科学系的主任和历史学系的主任等。院长还坚持该委员会必须包含两名学生代表。院长知道每个人都很忙，质疑该笔记本电脑项目对于学院来说是否有必要。他指示该委员会在下个月的教职工会议上给出一个草案，推荐成立正式的项目组，该委员会成员(作为一部分)来全面调研需要的笔记本电脑；或者建议取消该意见。在下个月的教职工会议上，大家对终止该意见的建议并不感到惊奇。Tom Walters认识到在处理详细的IT计划前，必须更多地关注整个学院的需求。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (6/1/2009)