长高集团：强势客户面前的管理突围

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欢迎访问e展厅 展厅 9 机电信息化展厅 ... 在湖南长高高压开关集团股份公司（简称长高集团）的外网首页上，至今还能看到2007年11月发出的标题为“ERP上线运行——长高集团信息化的历史性跨越”公司新闻。可见ERP项目对长高集团的重要性。 如果说相对较高的高利润空间是长高集团在第一阶段得到快速发展的关键因素，那么说，在利润已经大幅压缩的第二阶段，整合了6S管理、三维CAD、PDM的ERP应用是长高集团建立核心竞争力的关键所在。 强势供应商下的成本压力 成立于20世纪80年代的长高集团是一个专业生产大型发电厂和输变电建设所需的各种高压、超高压开关设备的民营高科技企业。在长高集团成立之初，电力行业相关的供应商拥有较高的利润空间。当时即使长高集团的管理非常粗放，但是他们只要在产品质量上做得够好，就能得到很好的发展。在2006年搬到新厂区之前，长高集团只有几台电脑，几乎所有管理工作都是靠手工完成的，连最基本的财务软件都没有用。“当时我们根本不知道每个产品的成本是多少。”长高集团的一个员工如是说。 但是，这种状态不会永远持续下去。随着越来越多竞争对手的出现，以及生产成本的不断提高，整个行业利润的开始不断下降。长高集团也不能避免。 在这种状态下，长高集团不能不想办法来控制成本。其中，最为严重的是订单更变后带来的问题。长高集团是按订单来生产的，订单主要通过招投标来获取。长高集团的客户以电网和电厂为主，这些客户都比较强势。即使在中标以后，长高集团也经常会接到客户的通知要求提前交货。这让长高集团非常被动。 导致这种被动局面出现的关键原因是当时长高集团大量的手工数据查询困难、管理相对粗放。长高集团所生产的产品很多都是配件都是通过外协厂来完成的，很多外协厂都远在东北。在缺乏有效的管理工具支持的情况下，长高集团的采购部门为了保险起见，往往都是大量地采购可能需要的配件，而生产部门则不停地生产以大量备货，达到几千万的库存。由于很多配件都是定制生产的，所以，即使在生产正常的情况下，都很容易造成物料的浪费。 而且，采购的周期往往都是订单的交货周期。如果客户临时要求提前交货，经常遇到某个或者某个配件还没到货而没法根据交货期的变化而及时调整生产的情况。有时候，长高集团因为这样没法满足客户的交货期而失去订单。失去订单，对长高来说意味着之前投入的所有投入成本都付之东流。这让长高集团董事长兼总经理马孝武非常痛心。 此外，如何在投标时的合理报价也是让长高集团比较头疼的问题。由于缺乏成本、历史报价记录等数据的参考，长高集团经常因为报价太高而落标，或者因为报价太低而获利很低，甚至亏损。 把ERP作为管理提升的核心 在2006年长高集团出于发展的需要搬到长沙金星大道新厂区的时候，马孝武痛下决定要改变这种管理状态，信息化建设就是其中非常重要的一步。 马孝武把这个关系到长高集团未来竞争力的提升的工程交给当时的总经理助理、现公司副总经理马晓负责。而这个马晓，就是马晓武的儿子。 目前在长高集团企管办负责的ERP项目的刘旻就是在这个时候被招聘进长高集团的。到了长高集团以后，刘旻从网络布线开始了长高集团的信息化建设工作。 但是对长高集团的整个信息化建设来说，最为关键的还是ERP建设。长高集团希望结合PDM、三维CAD以及先进的管理理念，通过ERP的应用来提升整体管理水平，从而能够快速响应客户，并有效地降低成本。 ERP项目是长高集团在管理提升、信息化建设方面的第一个大项目。在给予足够的重视的同时，长高集团做了充足的准备。搬进新厂区后不久，马晓作为ERP项目组组长就开始通过调研、测试、试用等方式来对国内主要的ERP产品进行筛选。马晓在对产品的稳定性、供应商的规模、售后服务、产品对制造业的适用性等进行综合的考量后，最终选定了神州数码提供的易飞ERP作为其信息化建设的核心。 让高中水平的员工用好ERP 由于此前长高集团的信息化建设没有任何基础，因此，在实施ERP时基础数据的整理是一个非常繁杂的工作。此时，项目组就要协调技术科、设计科、生产部等部门来帮忙整理基础数据。这无疑是给这些增加很多额外的工作。这个时候，马孝武亲自出马来动员各个部门，效果非常明显。 基础数据要重新整理，流程也需要重新整理。过去，长高集团的流程处于非常不严密的状态，所谓的工作流程就是相关的工作人员手工单据的传递，流程随便怎么走都可以。不过，正是因为这样没有固定的流程，长高集团可以根据ERP系统自带的流程来梳理。此时一线员工又不习惯了，因为在流程不规范的情况下，一线员工的在工作时拥有很高的自由度，规范使他们失去了这种自由。 尽管马孝武的强势推动态度对员工有很大的影响，但是，“只有在得到一定的效果时，他们才慢慢愿意主动去做了。”刘旻说。刘旻所说的效果，就是提高了工作的效率，比如说，车间主任不用到每个工位去查问就能得到各个工单的进展情况。 为了让ERP更好地推行下去，长高集团做了很多培训工作。尽管很多人认为，民营企业的信息化建设能够更好地作为一把手工程，推行起来比较容易。事实上却远非如此，特别是在类似长高集团那样员工的整体文化素质相对比较低的企业。据了解，长高集团一线的工人以高中毕业为主，很多人之前都没有接触过电脑，让他们用好ERP更是难上加难。 为此，长高集团在培训上下了很多功夫。记者在长高集团的厂区发现，长高集团有专门用于培训的阶梯教室。刘旻回忆说，他们对员工进行多次针对ERP的培训，培训的内容是从最基本的电脑操作开始的。“年轻人还好教些，很多老员工对原来的工作模式已经根深蒂固，让他们改变观念非常难。”刘旻说。 此外，让马晓比较遗憾的是，在ERP实施之初长高集团过多地关注产品结构，而导致前期的基础数据有些不准确。这需要长高集团在应用的过程中不断更正，带来很大的工作量。值得庆幸的是，到目前为止，这些基础数据都基本上已经更正过来了。“实施过程中，神州数码顾问对我们的帮助很大，他们对制造业的专业经验、点对点的售后服务和快速响应比之前那个供应商要好的多，让我们非常满意。”当听到神州数码ERP已经成为本土制造业ERP第一品牌的消息时，刘旻说很高兴能与这么优秀的企业合作，希望神州数码ERP能跟我们一起成长。选对了合作伙伴是让刘旻感到欣慰的事。 PDM和6S让ERP效果更明显 正常运行的ERP，给长高集团解决了很多棘手的问题，首先要强调的是这使得长高集团可以更加从容应对客户订单的变更。拿到订单以后，长高集团可以通过ERP算出该订单所需的物料需求清单。拿到物料清单以后，长高集团就开始安排采购，并且组织生产部门或者外协厂根据订单进行生产，提前把订单所需的物料备齐。一旦发生供应商要求提前交货的情况，长高集团就可以及时调整生产，而不用再为物料不齐而发愁。值得一提的是，有了ERP的支持，长高集团已经不用再像以往那样大量备货了，不但能够减少物料的浪费，而且可以减少库存占地。据了解，目前长高集团已经把以往的8个仓库缩减到目前的2个，并将原来仓库改造成生产或测试车间。 ERP还能为长高集团在投标报价时提供有用的根据。尽管现在长高集团在接到标书后还不能直接通过ERP计算出标的成本，但是，系统能够给销售人员提供以往投标时的报价信息供以供参考、分析，销售人员可以结合以往的中标情况和当前的物价情况给出比较合理的报价，从而在保证利润的前提下减少落标的情况。 除此以外，ERP给长高集团生产、管理的效率的提升也非常值得一提。ERP除了能够消除手工操作所带来的重复工作，并且减少手工操作带来的人为失误以外，还能为技术部减少很多重复设计工作。尽管长高集团生产的高压开关是以定制生产为主的，但是导电部分的设计经常是一样的。以往技术部如果要找出以往的某个设计方案，往往需要在一大堆图纸中查找，非常耗时耗力，只好对以往已经设计过的导电部分重新设计。现在有了ERP，设计部可以很容易找到以往做过的设计，从而大大提高了效率。 在此基础上，长高集团又实行了6S管理，并且在设计部门应用了三维CAD，使得长高集团向规范化管理又迈进了一步。据了解，长高集团正在着手PDM的选型。马晓说，所有这些工作，都是为了更好地应用ERP，进而提升整个集团的管理水平。下一步，长高集团还将实现精益生产提上议程。 名词解释： 6S管理 6S管理是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”： 整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）。(end)

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