中国式管理特色：内部创业

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... Intel，3Com这些以其内部创业活动而知名的企业，无不有全套的相应制度，一方面支持创业活动，一方面也可以治理内部创业团队。 既然中国人喜欢创业，也善于创业，一个善于使用内部创业制度的中国企业，一方面可以提供员工强大的作事动机，另一方面也提供了企业内良好的人力资源管理，是一个可以在中国人中发挥员工积极性的制度。但它的成功除了有赖于创业员工的人格与团队外，也有赖于良好的公司管理哲学与制度建设，前者中国文化提供了中国人丰沛的精神内涵，已如上述，但后者，则仍需要向西方管理学借鉴内部创业制度的建立。 一套管理哲学并不足以撑起内部创业的活动，没有制度建设，反而可能变成一百零八好汉立下一百零八个山寨，结果各自为政，各行其是，让公司控管不易。所以Intel，3Com这些以其内部创业活动而知名的企业，无不有全套的相应制度，一方面支持创业活动，一方面也可以治理内部创业团队。下面，就以在中国推动内部创业较有成效的欧莱雅(L’OREAL)[1]为例，说明相应内部创业的制度建设。 一、寻找挑战者:创业的基础在人才，所以欧莱雅在选拔人才时不对应聘者进行各种知识技能的考核，而是完全通过面谈来了解应征者的工作、经验以及个性，因为其看重的不止是目前合适什么样的工作，更重要的是这个人是否有发展潜力，能挑战更重的工作。因此，欧莱雅有整套征才的标准与流程，其中包括了从在校学生中发掘人才的「欧莱雅全球在线商业策略竞赛。 二、培训中心:好的人才进来后，欧莱雅设立了庞大的培训中心培训他/她们，培训的科目不止是知识、技能，更重要的是培养欧莱雅「独立企业家精神」的文化。正如其中国区总裁盖保罗所说的「让所有人去寻找能承续欧莱雅激情和勇于挑战的人，帮助他们融人欧莱雅，教他们怎么经营一个部门或一个企业，并把他们培养成最好的挑战者。过一两年，这批新血就会给各个部门带来新的生机。」 三、导师制:欧莱雅对于新进员工会给予为期两年的「导师」辅导，通常是资深经理人作导师，实施一对一的教导，同时将新进员工在各部门间轮调，进行为期六到十二个月的轮训，这时导师会将其经验、知识传授给年轻人。等到年轻员工第一次操作一个品牌管理时，又会有一位「救生员」在旁看护，欧莱雅给年轻人机会与权力，也容许他/她们犯错，但却不让他/她们随波自流，会在犯下大错前拉一把，也会教导年轻人如何团队决策以减少错误。 四、轮调制度:欧莱雅让员工在不同岗位上历练，所以经常调换员工的工作，一方面可以保持员工的热情，一方面可以让员工自我发现，找出新的潜能以及有兴趣的工作。甚至欧莱雅可以让职位跟着人走，在员工想去的地方创造一个适合员工的职位让其继续发挥所长。 五、个人化生涯规划:欧莱雅的员工每年年中会与上司恳谈以了解现在的工作状况，提出希望未来有何发展，以及能力上如何提升。年未考核后则要了解本年的工作绩效，并为来年设定更高的工作目标。欧莱雅有「职业发展经理」负责跟纵员工的生涯发展，并设计因才施教的培训，每年三、四月时，都会与每个员工的上司沟通，了解每个员工需要什么样的培训，新进员工会有人职培训，年轻经理则开始培训他/她们领导、团队管理以及品牌管理等课程，甚至可能送去名校就读在读MBA。对于更高阶的，可以和国内各名校合作提供各式各样的课程，甚至送到巴黎作国际化训练，训练时间可达一年。 六、目标管理、自负成败:欧莱雅对员工采取目标管理，每年设定高一些却又达的到的目标，以培养员工不断挑战自我的能力。也会给年轻人经营一个品牌的机会，只要他/她们能完成挑战，就「蹦极跳」挑战更大的品牌，承担更多的责任，让员工有机会独立决策，也自负成败。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/26/2009)