飞利浦创意管理：把创意变生意

作者：Foreidea

欢迎访问e展厅 展厅 2 工业设计/产品设计展厅 产品设计, 工业设计, 样件打样, 手板制作, 模型制作, ... 单纯谈设计力，飞利浦与竞争对手的差异不大，但通过制度化的创意管理，整合研发到行销的各种资源，才是让飞利浦掌握消费者需求，创造企业最大利益的主因。 欧洲人、美国人、亚洲人、非洲人，不同人种对圆形、方形的感觉有什么不同？」，这不是脑筋急转弯的问题，而是飞利浦设计师们的年度研究议题之一。 「每一年我们都会设置10个类似的概念问题，激发大家的想像及观察力。」飞利浦资深全球客户及设计总监刘昭槐说，设计师不该只是画图的机器，而是要通过包括社会学、人类学、心理学的全面性理解，才能赋予产品动人的灵魂。 设计不是等待发包，更要推动产品走向 已成立80年的飞利浦设计中心，目前全球设有12个分公司，专业设计师400多人，不仅有一套完整的操作流程，确保产品及品牌精神的稳定性，设计中心在组织层级上，更属于一级决策单位，直接向执行长负责，「在公司内部所扮演的角色，重要性不下于研发或者业务单位。」飞利浦新加坡分公司总裁穆卡里奥（Mourad Mankarios）评论。 10月中，在新加坡的创新园区，一场「直觉式联网家庭（Intuitive connect home）」的发表会上，主持人不是惯见的业务高层，而是由亚洲区设计客户总监柏楷文（Gavin Proctor）挑大梁说明。 以目前市场热门的平面电视为例，飞利浦就注意到背面的设计细节，「因为平面电视体积轻薄的特性，可以放在任何空间里，变成室内设计的一环，比如说房间的正中央，所以产品就不能只看到接触的表面。」刘昭槐展示着飞利浦新推出的一台电视，背面就采用流线造型的设计。 虽然是设计未来的生活，不表示设计中心可以天马行空的发想，「每年我们都会跟各产品部门进行业务的简报会议，确定彼此看到的市场方向。」飞利浦设计事业群亚洲区总裁简敏思(MurrayCamens)指出，设计中心不是被动的等待其他单位发包工作，更要积极的提出构想反过来推动产品的走向，「科技导向的时代已过，现在讲求体验式经济，我们跟研发单位就像是人的左右手，一定要相互协调才会发挥最大的效益。」他表示，唯一的差别仅在于研发单位会区分出先端研究及产品开发两个不同经营层次，设计中心更重视产品开发的可行性。 通过创意管理，掌握消费者需求 然而，对一个全球化的公司，取得一致性的沟通语言是更困难的部份。「创意通常是零乱的，因此需要一些步骤程序来整合。」刘昭槐说，大约两年前，飞利浦发展出一套「New Value Signs toolbox」系统，针对包括文化、科技、及商业行为三大主题，再区分出短期、中期（3~5年）、长期（5~10年）的时间表，通过小卡片的形式，让包括设计师、工程师、甚至行销团队这些参与产品开发人员，可以持着小卡片当做沟通平台。 「我们发现，对不同地区分公司、不同专业的人员对于一些基本消息的需求很大，既然如此，何必想一个方式，让大家很容易可以取得。」负责这项项目的经理葛里芬（Bas Griffioen）指出，文化议题一向是品牌管理最困难的部份，通过这样的作法，让信息标准化，可以减少很多沟通的成本。 以一张类别为「文化价值：印度的生活状态」为例，卡片内描述：喜欢吃自然食物、有做瑜珈或散步的运动习惯、身体抵抗力强、虔诚的教徒、能自我管理等特色。 卡片上这些描述，并不是凭空想像，而是根据实际的市场调查得来，「我们不只是做口头制式问卷的访问，我们也会详细记录访问时的地点状况、她的穿着打扮，刘昭槐指着一个25岁名叫「kim」的新加坡女孩说明，「有没有注意到，她戴得是Gucci的太阳眼镜喔！」 「大家谈创新或创意时，常常忽略了流程管理的重要性。」简敏思指出，如果单纯谈设计力，飞利浦与竞争对手的差异并不大，但通过制度化的创意管理，整合研发到行销的各种资源，才有机会真正掌握消费者的需求，创造企业的最大利益。借镜飞利浦，台湾企业有为者亦若是。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/30/2004)