品牌本质：心智资源之争

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欢迎访问e展厅 展厅 1 广告、品牌宣传展厅 品牌策划推广, 网络广告, 杂志广告, 影视广告, 专业产品摄影, ... 巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值： · 一是市场价值，即通常所谓的市值； · 二是账面价值，也就是利润、净资产之类； · 三是内在价值。 巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明，点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”，像中国的武术高手那样留了最后一招，就是不说。 我们在此公开他最后的秘密，所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐，因为它代表了可乐；他为什么大量投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则，而不要被市值和净资产迷惑。 因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值，因为它拥有“包子”这个心智资源，有很大的开发空间；张小泉也是一样，它代表了剪刀；还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池…… 当然还有很多，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的，所以我们说人民创造历史，顾客创造企业。 导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源，不论你的管理有多么优秀，投入有多大，都不能挽救一个企业的消亡。 奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好，如果继续在这一块好好做，它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌，而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功，从近来表现看却有失去这块资源的危险，因为它将太多精力放在各种饮品上，佳得乐正在侵蚀它的大本营。 现在你想到康师傅，再也不会只想到它是方便面了，它有了太多的产品。康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词，但现在又是空调又是电池，也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，虽然企业规模越来越大，资产越来越多，实际上体质越来越差，品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。 类似春兰，这个时候企业的风险是惊人的，就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空，不趁早大力整顿，我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是，企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连，使我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。 格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中，往往只有追击才能达成最大的胜利成果，做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头，本来应该通过乘势追击去收割更大的成果，却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。 我们经常为很多企业大呼可惜，格力如此，小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上，或许就能实现在全球主导这个行业，很可惜它没有这样做，非常可惜。 格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉，所以在空调业是违背消费者心智负重前行，另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位，使竞争对手得到可乘之机。 当然我们也不是主张大家一味死守一个产品，只是有更好的方法，那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。 有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。 格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时，也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。 相反，格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立，而沃尔玛更是没怎么做过广告，还有近来被人们谈论得很多的像星巴克等。 实际上打造新品牌不能全靠广告，而主要是靠公关。由于篇幅关系，这里暂不展开，只能告诉大家一个结论：从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌，同样的还有新东方也是如此。 公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量，浪费很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣，对品牌就更是有害无利了。 好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后，深有感触地总结道：“就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。” 我们不妨再补充一句，不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。 看看宝洁的发展史，可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候，他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢？消费者开始用洗衣粉来洗衣服。 照品牌延伸的逻辑，宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的，当然还有康佳。康佳彩电成功了，康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话，我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功，因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做，而是推出了汰渍洗衣粉。 再后来又有一个机会来了，消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了，还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢，就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通，但事实上行不通。 新品类有新的心智资源，需要新的品牌名称才能代表，而旧有的名称总是代表着过去某个概念。 在此我们要提醒大家，品牌命名是品牌战略中最最重要的决策，万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字，在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方，而像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的名字则永远难有出头之日。 宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌，而且在洗发水心智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现，宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。 所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。 (end)

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