中小物流企业的低成本战略探讨

作者：汪娥 陈超 王明宣

欢迎访问e展厅 展厅 5 商业服务展厅 物流/速递/仓储, 维修, 工业清洁, 翻译, 报关, 展台设计制作,... 摘要：近年来，我国物流业发展迅速，物流企业的数量巨大，竞争日益激烈。但是大部分是中小物流企业。论文分析了我国物流企业发展的现状，从总成本低于竞争对手的角度，以边际成本为切入点，探讨中小物流企业和大型物流企业竞争的优劣势，得出降低交易费用和增加自身的资源优势是提高中小企业竞争力的结论，基于分析结果提出提高中小物流企业竞争力的对策建议。 关键词：物流成本；竞争策略；交易费用 现代物流自20世纪90年代后期传入中国以后，全国迅速掀起物流发展的热潮。物流业的迅猛发展，使其与高科技、金融业被并称为三大朝阳产业。我国70%的物流服务提供商在过去的五年中，年均业务增幅都高达30%。截至2006年底，我国物流业占据GDP18.6%。巨大的市场份额，高速增长的市场吸引了众多企业。一些传统的运输企业、仓储企业、包装企业纷纷转型为物流企业，如中远、中外运、中外代、中国储运总公司、中国邮政等；另外一些大型企业自办物流，作为核心竞争力，如青岛海尔集团成立物流推进部，已在全国建立42个配送中心。2005年底我国物流业开始兑现了当初中国加入WTO的承诺，全面向外资企业开放，联邦快递，德国邮政等世界上顶级的物流企业已经全面向中国进军。目前国内的物流企业已经达到73万余家，但是99%以上都是中小企业。 日益激烈的竞争在中国本土的小型物流企业中引起了一定的恐慌。较为普遍的看法是，中国本土小型物流企业将面临更严峻的挑战。对于小型物流企业而言，正是“前有国有大中型物流企业有待追赶，后有知名跨国物流巨头难以比拼”。在这被夹击的关键时刻，中小物流企业必须要克服自身“多小散乱”的劣势，即中小物流企业数量众多，但是规模太小、企业营业额和综合化程度低、市场份额少、服务功能少、运作经验少、高素质人才少；大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求从事单一功能的运输和仓储，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。目前中小企业最强硬的竞争对手就是国有和民营的大型物流企业，他们土生土长，拥有一定规模的营销服务网络，信息化和技术水平比较高，另外有比较雄厚的资金支持，能为客户提供包括物流网络策划、流量预测、供应管理、存货管理、信息服务等物流增值服务。 基于我国目前物流企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润，必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。物流企业的成本包含运输费、仓储费、装卸费、加工增值费、保险费、税费等。很明显在一个相对小的区域内，随着业务量的增大，这些费用的边际成本都是降低的；但是在跨区域业务中，运输费和仓储费不一定是规模经济的，随着业务量的增大，边际仓储费可能是降低的，但是边际运输费不一定是降低的。因为运输费与目的地和仓储中心的距离成正比，当仓储中心固定时，运输费会随着运输距离的增加而增加。因此，同一仓储中心所辐射区域的物流业务是否规模经济，就要看具体情况。所以中小物流企业是否能够取得竞争的优势，要根据不同竞争环境下成本函数的变化作分析。本文站在中小物流企业的角度，以边际成本为切入点，从成本领先的角度分析中小企业的竞争战略。 1 物流企业不同区域业务成本比较 从上面的对比可以看出，中小企业在自己所在区域的业务成本要低于大企业。因此中小物流企业在本区域内要充分利用自己的优势，并逐渐扩大自己的优势。 2 中小物流企业的竞争策略 2.1 专业化的竞争策略。为了让中小企业更好地发挥自己在本区域内的资源优势，适宜的服务战略就是从小的做起（规模的）和从简单的做起（专业的）。即集中兵力，选准突破口，实施一对一营销，做到量体裁衣，服务专业化，从而赢得市场。在分析自身能力与资源状况的基础上，专心于某一细分顾客群，这样经营的产品与服务相对单一，企业组织结构比较简单，资源也比较集中，更有利于提升物流服务质量。比如由传统的运输企业转型而成的物流企业，他们在运输方面拥有丰富的经验。可以采取的专业化的策略之一就是，参与商业流通企业的物流配送体系，比如大中城市的连锁超市配送体系。一方面，连锁超市愿意集中主业，在激烈的市场竞争中能够轻装上阵，节省运营的精力、财力和物力，因而将售前入库、售后配送交由专业的运输物流企业承担；另一方面，转型的物流企业扩大了经营项目，拓展经营领域，更有利于自己的战略转型。 2.2 联盟化的竞争策略。中小企业为了能够在跨区域的竞争中取得胜利，可以与其他的中小物流企业进行联盟。这样的联盟分为两种：一是由于自身不具备实现物流业务的价值的全部功能，而与其他的中小物流企业进行功能上的联盟，比如说运输公司和仓储公司的联盟；二是区域范围上的联盟，为了完成跨区域的物流业务，由几个具有相似情形的物流企业联手，通过“接力”完成物流活动的全过程。这样的联盟能够实现各中小物流企业的优势互补，通过整合物流企业的核心能力和资源，可以大大增强管理、技术、资源等方面的实力，可在短时期内在一定区域形成比较完善的多功能物流网络，同时通过分享市场和顾客，也可以实现共赢的目标。但是这样的联盟机制也有它的缺点：参与联盟的各中小物流企业都是追求利益的实体，任何企业随时都可能找到更好的合作机会而放弃原来的协作关系，因此稳定性比较差；另外搜集信息监督等因素也会导致各物流企业之间的交易费用比较高。交易费用的高低是制约协同关系能否取得共赢的重要因素。 降低中小物流企业间的交易费用可以从以下方面着手：（1）选择企业文化、组织规模等方面相似或者相近的合作伙伴。相似的企业文化具有相似的经营理念和管理风格，面对问题的观点容易统一；组织规模相似，在决策的制定中能更好地体现公平和互惠互利。合作经营虽然不十分强调“门当户对”或者“强强”联合，但强调合作的双方必须具备自身的核心优势，以实现优势互补的目的。（2）各参与协作的物流企业要经常进行沟通，保证各参与企业的物流决策做到统一，从而增强服务的一致性，获得协作带来的利益。（3）利益的分享机制要做到公正公平，要合理分享利益，首先要明确核定成本，作业的难易程度不同，耗用的物流成本也不一样。合理分配成本可以有效防止部分企业受短期利益的驱使，损害其他参与企业的利益。 参考文献： [1] 张建鲁，吴军. 中小物流企业协同发展的思考[J]. 企业经济，2004(9):64-65. [2] 杜培枫，韦福祥. 类物流企业的战略化转型研究[J]. 天津商学院学报，2005,25(1):25-29. [3] 李芳. 我国中小物流企业战略研究[J]. 中国储运，2006(3):110-112. [4] 刘维林. 我国中小型物流企业的整合模式分析[J]. 商业经济管理，2006(2):24-27. [5] 李玉良. 中小物流企业存在的问题和对策[J]. 交通世界，2006(12):72-73. [6] 宋华，胡左浩. 现代物流与供应链管理[M]. 北京：经济管理出版社，2002. (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/15/2009)