现代管理思潮与企业流程再造

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 1 现代管理思潮概述 20世纪50年代美国工人出身的泰勒创立科学管理学派，从此以后，管理理论不断推陈出新、向前发展，互联网的出现改变了人类生活和企业的经营模式，社会进入了一个全新的时代，管理思想更为丰富多彩且实用。总结来说，目前较为流行的管理思潮有： 1.1 六西格玛 六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有3．4次的失误，也就是说，完美率能够达到99．99966％。六西格玛的精神就是企业的产品质量要达到几乎没有误差的境界，降低失误和故障率来提高客户的满意度，增加销售额。“客户在需要时得到他们所需要的，从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。” 1.2 价值链管理 价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定并做好管理，这种新型态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至提供一流的服务与客户个性化的产品，企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。 1.3 移动商业 在移动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可。一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。 1.4 注意力行销 即在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作。注意力行销的观念强调的是要把行销重点，放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。 1.5 情绪资本 情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的。情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代管理的关键性基础。 1.6 创新管理 管理者应通过各种管理方法来鼓励创新者，保持他们创新的动力。给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条有效途径，而给予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。 1.7 满意管理 在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得最大限度的利润；而在信息社会，则要求企业应对社会、股东、从业人员、顾客等方面有最优化的关系，令各方面都感到满意。这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的要求。 1.8 信息管理 为适应未来信息社会的要求，当今企业已逐步趋向多样化、综合化、弹性化、分权化，信息劳动、脑力劳动日益受到重视。 1.9 客户经理制 客户经理制是现代企业管理的一种理念，它是以客户为中心、以市场为导向，以管理为手段、运用多功能、全方位的服务方式，开发、稳定一批优良客户，从客户的需求出发的内部服务方式及运作制度。客户经理制是对传统管理文化和价值观的变革，这种变革一是体现了客户是企业一切行为的中心，赢得客户是企业自身发展的基础；二是建立以人为本的团队精神，倡导合作精神和全局观念。它集中表明了企业经营思想、经营手段与服务宗旨的转变。客户经理制度包含着以下几种核心理念：一是客户导向理念。以客户为中心、重视客户需求是客户经理制度的最核心理念；二是营销打包理念。企业实行客户经理制度，是要把产品的营销作为一种专门的事业，将各种营销资源进行整合，营销范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、广告促销、公共关系、产品销售、技术指导、售后服务等诸多领域和范畴，实现营销的专业化；三是黄金客户开发理念。管理学上都知道“二八法则”：20％的客户创造80％业务和利润。对创造主要利润的客户．企业要给予高度重视和关注：四是个性化产品和服务理念。根据客户需求进行特别定制服务，针对客户的具体情况进行组合设计，以最大限度地为客户服务。 要实行这类新型管理理念，进行企业流程再造十分必要。上述现代管理思想也为企业流程再造提供了积极的借鉴意义。移动商业、注意力行销、价值链管理、满意管理、信息管理等，用之于企业的经营管理。实际上就是这样一类新型管理理念：第一，企业的服务不能有地域、距离的限制，业务不一定要客户亲自到营业场所来才能完成。第二，企业不能只闭门策划。应适时推出客户有兴趣的业务，吸引客户的注意力，才能收到事半功倍的效果。因此，建立良好的信息沟通与反馈制度，了解客户最关注的内容、最需要解决的问题后，才能真正做到有的放矢。第三，价值链管理的含义即关注价值形成及价值转移的流向，理顺企业流程。跟踪资金流，力争使活动的资金“沉淀”到企业。 2 企业流程再造 各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行企业流程再造。我国也已有少数企业如“海尔集团”、“海信股份公司”、“TCL集团”等率先进行企业流程再造。 所谓“流程再造”，就是企业充分借助现代信息技术，以业务流程改革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架构，重新改造经营管理模式。现代信息技术的发展为企业业务流程再造提供了可能，流程再造减少了企业的成本消耗，树立了企业的竞争优势，增强了企业的核心竞争力，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。 2.1 企业流程再造的基本要点 2.1.1 以作业流程为中心 在企业业务再造过程中，应根据发展思路对机构进行战略性调整。把原来的职能管理资源进行整合，将这些专业化的流程体系连接起来，以客户需求为中心进行流程梳理。 2.1.2 以顾客满意为导向 从顾客满意（CS）做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善。客户经理制的一个重要目标就是提高顾客满意度。 2.1.3 以组织扁平化为特征 企业实施再造工程是从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态，这样控制幅度增大，中间管理层次减少，对市场反应更为灵活，工作效率提高，同时大幅度减少管理人员。 2.1.4 以信息技术为手段 企业再造的实现和完成离不开信息技术的完善和发展。新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。 2.2 企业流程再造成败的关键 2.2.1 丛须以经营战略为导向 企业经营战略规定着企业奋斗目标。成长方向和竞争对策，决定着企业的组织结构和资源的分配。企业再造是对企业组织的变革和创新，是对企业内部资源的优化重组，因此，企业再造必须以经营战略为导向，围绕经营战略来进行。企业只有通过战略分析，明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题，才能为企业再造指明正确方向，确定好再造的重点和先后顺序。否则企业再造会陷入盲目的境地，出现事倍功半的结果，甚至会影响到企业总目标的实现。 2.2.2 管理沟通，达成共识 流程再造是一场巨大的变革，这场变革会改变员工的工作方式和生活方式，会影响一部分管理人员和员工的经济收入，会使一部分人的地位和权力受到削弱或丧失，而且再造后的流程也会使组织之间工作关系发生变化。这些组织和员工从自身利益考虑，会对再造进行抵制，使企业再造面临各种各样的阻力。企业领导应积极主动地进行沟通，使相关的组织和员工了解环境的变化特点和存在的各种危机，建立危机意识，认识到变则通，则发展壮大；不变则僵，则衰退破产。让组织和员工真正理解企业再造的必要性和紧迫性，把再造阻力、压力变为动力。使员工和相关组织在思想上、行动上与企业再造保持协调一致。 2.2.3 全面提高职工素质 实行流程再造后，要求职工具有多方面的知识、技能和创新能力。企业必须将员工的学习活动贯穿于企业再造的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力。应变能力和创造能力，增强员工对新工作环境的适应能力和自信心。 2.2.4 重塑企业文化 企业文化在企业的发展中起导向、约束、凝聚和激励作用。企业原有的文化对现有的经营模式有很强的维持作用。国内外企业再造的实践证明，在官僚体制下形成的企业文化会使员工直接或间接地阻挠企业再造的实行，甚至会使再造工程半途而废。因此，进行企业再造，必须重塑企业的价值观，建立起以人为本、顾客至上、勇于承担责任和风险，追求卓越和团队协作的企业精神及其与之相适应的管理制度，这样，才能有效地消除员工的抵触感，减少再造阻力，激发出员工参与再造的责任心和创造性，使企业再造顺利实行。 流程再造为企业带来了显著的变化，例如，波音公司通过实施“企业再造”方案，一架波音737飞机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20％～30％。 3 在再造企业流程过程中应注意的问题 3.1 经营理念的再造 经营理念的再造，包括企业的核心价值观和核心目的，它是企业在成长和变革中把组织聚合起来的粘合剂。而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。核心技术可以几年或几十年一变，但核心经营理念却长久不变。先进企业的能力可以学到，但理念却不容易学。缺少文化、理念基础，流程再造只能是无源之水、无本之木。很多企业花大钱来搞流程再造，请咨询、买软件、添设备、搞培训，却收不到预期效果，原因之一就是缺乏经营理念的更新再造，企业再造必须先从理念的再造开始。 3.2 业务结构和资产结构再造 企业由于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有“主心骨”，公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化还没有完成之前。就盲目进行多元化，现在的情况是有大量的公司实际上是处于不相关多元化的业务结构之中，或者是正在走向这种结构，而这种业务结构已被证明很少能获得成功。业务结构的不合理，又必然导致资产结构的错误，不进行业务结构的再造，单纯的流程再造是解决不了企业的根本问题的。 4 结 语 企业再造过程中，企业应首先将目光集中在自己拥有或可能拥有的能力与资源上来，从中识别出企业的核心能力，然后围绕核心能力的开发、建造和应用，全面再造公司战略。资源应该依照核心能力的要求来配置。通过进行资源整合，出售剥离与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同时反过来培育、巩固和发展企业的核心能力。在流程再造方面，既要积极引进国际上先进的流程再造理论和方法，又要注意结合企业自身的实际情况，不能盲目照搬。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/27/2008)